Nu poate exista produs turistic fără existenţa unei surse de atractivitate turistică. Însă, atractivitatea turistică nu este - cum am fi înclinaţi să credem la o primă analiză - a locului turistic, ci a omului care o resemnifică cu valoare. Câteva dintre resemnificările respective sunt expuse în această prezentare. Materialul este util pentru activităţile de includere a unor destinaţii anumite într-un produs turistic cu şanse bune de valorificare.
Exemple de argumente
Fără nici o îndoială, putem spune că argumentul este răspunsul la manifestarea verbală a unei indecizii din partea unui client. Răspunsul adecvat poate transforma îndoiala şi şovăielile clientului într-o hotărâre fermă. Exemplele prezentate aici pot servi ca bază de pornire pentru perfecţionarea abilităţilor argumentative şi - de ce nu ? - ca punct de plecare pentru aprofundarea unor cunoştinţe interesaante şi nu mai puţin necesare.
Tipologia întrebărilor
Uneori, devine extrem de utilă cunoaşterea tipologiei întrebărilor. Emiterea unor întrebări pertinente şi calificate produce o mai bună cunoaştere a clientului unei agenţii de turism, în consecinţa adecvarea produsului turistic la nevoile clientului, deci creşterea vânzărilor şi a cifrei de afaceri.
Agentul de turism ca vânzător
Agentul de turism este vânzătorul produsului turistic. În aceeaşi situaţie pot fi regăsiţi şi managerii în activităţi turistice, administratorii de pensiune şi chiar şi acei care vând doar o parte din bunurile ori serviciile ce compun produsul turistic. Vânzarea trebuie efectuată cu respectarea obligatorie a unor etape pe care convenim a le denumi comunicaţionale, deoarece elementul "comunicare" are ponderea principală. ETAPELE COMUNICAŢIONALE ALE VÂNZĂRII UNUI PRODUS TURISTIC
Ce este agentul de turism ?
Agentul de turism este persoana angajată în firmele din domeniul turismului, cum sunt: birouri de călătorie (agenţie de turism), servicii pentru turismul de afaceri, şi agenţii tour-operatoare. În general, îndeplineşte următoarele:
- planifică, produce şi vinde pachete turistice pentru vacanţă, pentru indivizi sau grupuri, folosindu-şi cunoştinţele legate de ariile de destinaţie şi transportatori;
- vinde produsele şi serviciile altor firme specializate, obţinând şi furnizand informaţii despre transport şi tarife;
- consiliază şi informează clienţii, este capabil să vorbească limbi străine de circulaţie internaţională;
- se documentează şi calculează preţurile produselor turistice, încasează banii, procesează documentele financiare;
- înainte de proiectarea unui produs turistic se documentează şi ia în considerare toate aspectele juridice legale, cât şi acelea legate de circumstanţele ambientale;
- se implică în măsurători de marketing;
- se informează, comunică, ţine o evidenţă financiară primară;
- cooperează cu ceilalţi angajaţi din agenţie şi cu parteneri externi;
- observă şi supraveghează apariţia unor evenimente-cheie pentru dezvoltarea agenţiei, le analizează şi le utilizează în deciziile pe care le ia;
- asistă procesul de monitorizare internă şi de management în agenţie
- planifică, produce şi vinde pachete turistice pentru vacanţă, pentru indivizi sau grupuri, folosindu-şi cunoştinţele legate de ariile de destinaţie şi transportatori;
- vinde produsele şi serviciile altor firme specializate, obţinând şi furnizand informaţii despre transport şi tarife;
- consiliază şi informează clienţii, este capabil să vorbească limbi străine de circulaţie internaţională;
- se documentează şi calculează preţurile produselor turistice, încasează banii, procesează documentele financiare;
- înainte de proiectarea unui produs turistic se documentează şi ia în considerare toate aspectele juridice legale, cât şi acelea legate de circumstanţele ambientale;
- se implică în măsurători de marketing;
- se informează, comunică, ţine o evidenţă financiară primară;
- cooperează cu ceilalţi angajaţi din agenţie şi cu parteneri externi;
- observă şi supraveghează apariţia unor evenimente-cheie pentru dezvoltarea agenţiei, le analizează şi le utilizează în deciziile pe care le ia;
- asistă procesul de monitorizare internă şi de management în agenţie
Hotelul: profesii şi atribuţii în cazare şi restauraţie
Foarte pe scurt, prezentăm schema de funcţii (redusă) a unui hotel cu restaurant propriu. Pentru unele dintre funcţiile mai specializate, menţionăm şi atribuţiile importante.
1) Director hotel-conduce şi evaluează activităţile hotelului, se informează despre activitatea concurenţei, realizează adaptarea la cererea pieţei prin orientarea spre noi produse, proiectează noi debuşee pentru desfacere, face achiziţii.
Primire:
2) Asistent director-este supranumit "ochiul direcţiunii", un angajat care are misiunea de a sarcinile supraveghea buna funcţionare a serviciilor de primire din hotel. Îşi îndeplineşte sarcinile pe teren, în holul hotelului.
3) Recepţioner hotel-lucrează la biroul de primire a clienţilor din holul hotelului, ia în evidenţă turiştii, le repartizează camerele, răspunde la întrebările acestora şi le rezolvă unele probleme. (La hotelurile mari sun organizate echipe care cuprind 1 recepţioner-şef, mai mulţi recepţioneri-primi şi recepţioneri.)
4) Portar şef- se ocupă de problemele de primire a turistului şi de alte servicii. Astfel, asigură transportarea bagajelor în hotel şi cameră, face rezervări pentru spectacole, servicii de curierat şi poştă, cheamă taxiuri, rezolvă pe loc unele situaţii dificile pentru client, oferă informaţii despre oraş. Supraveghează holul hotelului. Are în subordine mai multe ajutoare: 1 ajutor de portar şef şi mai mulţi ajutori de portar, prin intermediul cărora îndeplineşte cerinţele clienţilor.
5) Ajutor de portar şef -îndeplineşte, concret, tot ceea ce îi cere portarul şef.
6) Ajutor de portar - îndeplineşte tot ceea ce îi cere ajutorul de portar şef.
7) Secretar pentru clienţi - efectuează diverse servicii pentru turiştii veniţi cu afaceri (dactilografiere, comunicare, relaţii etc.)
8) Casier - calculează nota de plată, încasează banii.
Cazare:
9) Guvernanta şefă - este conducătoarea personalului care se ocupă de camerele de locuit din hotel şi unele activităţi auxiliare (spălătorie, călcătorie, croitorie etc.) Supraveghează calitatea serviciilor prestate de personalul din subordine. Comunică şi rezolvă reclamaţiile clienţilor.
10) Responsabil întreţinere - are în grijă reparaţiile şi menţinerea în bună stare a instalaţiilor hotelului.
11) Călcătoreasă - efectuează mici reparaţii la hainele clienţilor (cusături de urgenţă); calcă hainele.
12) Cameristă - este în contact direct cu clienţii; curăţă şi aranjează camerele, culoarele, băile; aranjează paturile, schimbă aşternutul de pat; serveşte micul dejun.
Restaurant:
13) Directorul restaurantului - organizează barul şi restaurantul; face cumpărăturile necesare restaurtantului.
14) Bucătar şef - concepe meniurile, supraveghează direct achiziţiile, organizează şi animează echipa de lucru din bucătărie.
15) Patiser şef - se ocupă de produsele de patiserie, dulciuri, prăjituri, pâine etc.
16) Cofetar şef - pregăteşte împreună cu ajutoarele sale micul dejun pentru clienţi, la cameră sau la sala de mese (servirea micului dejun la pat este considerată o caracteristică a ospitalităţii).
17) Ajutor de bucătărie pentru sosuri.
18) Ajutor de bucătărie pentru patiserie.
19) Ajutor de bucătărie pentru legume.
20) Barman - lucrează la bar care este un loc de comunicare, întâlnire; ţine evidenţa, serveşte băuturi, prepară cocktailuri, comunică cu turiştii.
21) Consilier servire vinuri - selecţionează pentru client cele mai bune vinuri în funcţie de meniu şi de posibilităţile financiare ale clientului; consiliză şi serveşte clientul; armonizează gusturile sale cu acelea ale clientului; se deplasează în podgorii pentru achiziţionarea vinului şi se ocupă de stocarea vinului în pivniţa hotelului; supraveghează buna conservare a vinului.
22) Şef de restaurant - îndeplineşte rolul de gazdă în restaurant, primeşte clientul, îl instalează, ia comanda; taie carnea şi peştele, după ce le-a prezentat clientului. (se ocupă în special de clienţii importanţi).
23) Şef de rezervă - răspunde de o parte a sălii restaurantului; are aceleaşi atribuţiuni cu ale şefului de restaurant.
24) Chelneri (ospătari) -îl ajută pe şeful de restaurant la servirea clientului.
25) Ajutori de ospătari - îl ajută pe chelner la servirea clientului.
26) Ajutori de rezervă - îl ajută pe şeful de rezervă la servirea clientului
(bibliografie: Murielle WOLSKI, Les metiers du tourisme et de l'hotellerie Comment debutes ?, ed. L'etudiant, 1995, Paris; Joanna POMIAN, Claude ROCHE, Connaissance capitale Management des connaissances et organisation du travail, ed. Sapientia, 2002)
1) Director hotel-conduce şi evaluează activităţile hotelului, se informează despre activitatea concurenţei, realizează adaptarea la cererea pieţei prin orientarea spre noi produse, proiectează noi debuşee pentru desfacere, face achiziţii.
Primire:
2) Asistent director-este supranumit "ochiul direcţiunii", un angajat care are misiunea de a sarcinile supraveghea buna funcţionare a serviciilor de primire din hotel. Îşi îndeplineşte sarcinile pe teren, în holul hotelului.
3) Recepţioner hotel-lucrează la biroul de primire a clienţilor din holul hotelului, ia în evidenţă turiştii, le repartizează camerele, răspunde la întrebările acestora şi le rezolvă unele probleme. (La hotelurile mari sun organizate echipe care cuprind 1 recepţioner-şef, mai mulţi recepţioneri-primi şi recepţioneri.)
4) Portar şef- se ocupă de problemele de primire a turistului şi de alte servicii. Astfel, asigură transportarea bagajelor în hotel şi cameră, face rezervări pentru spectacole, servicii de curierat şi poştă, cheamă taxiuri, rezolvă pe loc unele situaţii dificile pentru client, oferă informaţii despre oraş. Supraveghează holul hotelului. Are în subordine mai multe ajutoare: 1 ajutor de portar şef şi mai mulţi ajutori de portar, prin intermediul cărora îndeplineşte cerinţele clienţilor.
5) Ajutor de portar şef -îndeplineşte, concret, tot ceea ce îi cere portarul şef.
6) Ajutor de portar - îndeplineşte tot ceea ce îi cere ajutorul de portar şef.
7) Secretar pentru clienţi - efectuează diverse servicii pentru turiştii veniţi cu afaceri (dactilografiere, comunicare, relaţii etc.)
8) Casier - calculează nota de plată, încasează banii.
Cazare:
9) Guvernanta şefă - este conducătoarea personalului care se ocupă de camerele de locuit din hotel şi unele activităţi auxiliare (spălătorie, călcătorie, croitorie etc.) Supraveghează calitatea serviciilor prestate de personalul din subordine. Comunică şi rezolvă reclamaţiile clienţilor.
10) Responsabil întreţinere - are în grijă reparaţiile şi menţinerea în bună stare a instalaţiilor hotelului.
11) Călcătoreasă - efectuează mici reparaţii la hainele clienţilor (cusături de urgenţă); calcă hainele.
12) Cameristă - este în contact direct cu clienţii; curăţă şi aranjează camerele, culoarele, băile; aranjează paturile, schimbă aşternutul de pat; serveşte micul dejun.
Restaurant:
13) Directorul restaurantului - organizează barul şi restaurantul; face cumpărăturile necesare restaurtantului.
14) Bucătar şef - concepe meniurile, supraveghează direct achiziţiile, organizează şi animează echipa de lucru din bucătărie.
15) Patiser şef - se ocupă de produsele de patiserie, dulciuri, prăjituri, pâine etc.
16) Cofetar şef - pregăteşte împreună cu ajutoarele sale micul dejun pentru clienţi, la cameră sau la sala de mese (servirea micului dejun la pat este considerată o caracteristică a ospitalităţii).
17) Ajutor de bucătărie pentru sosuri.
18) Ajutor de bucătărie pentru patiserie.
19) Ajutor de bucătărie pentru legume.
20) Barman - lucrează la bar care este un loc de comunicare, întâlnire; ţine evidenţa, serveşte băuturi, prepară cocktailuri, comunică cu turiştii.
21) Consilier servire vinuri - selecţionează pentru client cele mai bune vinuri în funcţie de meniu şi de posibilităţile financiare ale clientului; consiliză şi serveşte clientul; armonizează gusturile sale cu acelea ale clientului; se deplasează în podgorii pentru achiziţionarea vinului şi se ocupă de stocarea vinului în pivniţa hotelului; supraveghează buna conservare a vinului.
22) Şef de restaurant - îndeplineşte rolul de gazdă în restaurant, primeşte clientul, îl instalează, ia comanda; taie carnea şi peştele, după ce le-a prezentat clientului. (se ocupă în special de clienţii importanţi).
23) Şef de rezervă - răspunde de o parte a sălii restaurantului; are aceleaşi atribuţiuni cu ale şefului de restaurant.
24) Chelneri (ospătari) -îl ajută pe şeful de restaurant la servirea clientului.
25) Ajutori de ospătari - îl ajută pe chelner la servirea clientului.
26) Ajutori de rezervă - îl ajută pe şeful de rezervă la servirea clientului
(bibliografie: Murielle WOLSKI, Les metiers du tourisme et de l'hotellerie Comment debutes ?, ed. L'etudiant, 1995, Paris; Joanna POMIAN, Claude ROCHE, Connaissance capitale Management des connaissances et organisation du travail, ed. Sapientia, 2002)
Conceptul lizibilităţii locului ca o condiţie pentru atractivitatea turistică a unei aşezări
Kevin Lynch s-a născut în 1918, în Chicago, Illinois, şi a fost unul dintre cei mai buni urbanişti ai secolului XX. Şi-a făcut studiile la Yale University, Rensselaer Polytechnic Institute şi la Massachusetts Institute of Technology. Absolvent al MIT în 1947, reuşeşte ca din 1949 să obţină o catedră de „planificare urbană” şi profesează până la moartea sa, în 1984. Pasionat de cercetare şi învăţământ, a activat în numeroase comisii şi organizaţii. A scris mai multe cărţi despre urbanism dintre care mai importante sunt: 1) „The Image of the City” (1960) - despre modul în care locuitorii oraşului percep aşezarea şi consecinţele pentru proiectarea urbanistică; 2)”What Time is This Place” (1972) - în care examinează cât timp poate fi petrecut într-un oraş; 3) „Growing Up in Cities” (1977)- unde se preocupă de influenţa ambientală asupra copiilor. Printre altele, a reproiectat părţi din Centrul guvernamental din Boston şi s-a ocupat de sistematizarea falezei oraşului.
Cel mai important concept din opera sa este acela de „place legibility”, adică lizibilitateaa locului. Profesorul ne învaţă[1] că locuitorii unei aşezări posedă anumite „hărţi mentale”, reprezentări despre ce este considerat că trebuie să conţină o aşezare. Printre elementele reprezentării unele sunt constante, anume: căile (paths), limitele (edges), raioanele (districts), pete staţiale sau încrucişări (nodes), punctele de reper (landmarks). 1) Căile sunt direcţii liniare (canale) de-a lungul cărora o persoană se deplasează fie ocazional, fie obişnuit, fie imaginar; acestea pot fi străzi, cărări, linii de cale ferată etc. 2) limitele sunt linii neincluse în căi cum sunt zidurile, litoralul, faleza etc; 3) raioanele sunt secţiuni din aşezare de mărime importantă şi cu un pronunţat caracter distinctiv; 4) nodurile sunt puncte sau mici arii strategice cărora li se acordă mare atenţie de către locuitori sau prezintă caracteristici de identitate ale oraşului; astfel pot fi intersecţiile aglomerate sau centrul ori centrele oraşului, locuri de oprire, puncte de întrerupere între clădiri etc.; nodurile sunt prezumabile la a fi puncte de intensă concentrare spaţială (densitate) a persoanelor; 5) punctele de reper sunt obiective fizice cu rol de orientare în aşezare; aşa pot fi mari magazine, monumente, obiecte naturale geografice etc.; caracteristica lor de bază este că pot fi observate din multe unghiuri, cu uşurinţă.
Judecata care se desprinde de aici este aceea că turistul oarecare manifestă o preferinţă spontană pentru vizitarea unei aşezări şi petrecerea a cât mai mult timp acolo în funcţie de o proiectare judicioasă care trebuie să cuprindă elementele de structură amintite şi să evite următoarele erori: ambiguitatea direcţiilor, căi fără caracter, lipsa diferenţierii elementelor, intersecţii neclare, absenţa sau slaba reprezentare a vecinătăţilor, puncte care trezesc stări de confuzie, lipsa legăturilor între elemente, zone construite haotic şi fără identitate, turnuri cărora nu li se văd fundamentele, locuri izolate, căi superficiale, forme ambigue, căi întrerupte sau incomplete, lipsa orientării est-vest, faleze discontinue sau ascunse şi multe altele. Şi ca o concluzie finală este de reţinut faptul că nu trebuie să demarezi o afacere turistică în locuri nelizibile.
Exerciţiul practic pentru aprofundarea teoriei poate fi găsit la adresa http://www.scribd.com/doc/4781547/place-legibility-exercise
[1] Un scurt documentar despre elementele constante ale lizibilităţii locului poate fi urmărit la http://www.evanmather.com/
Cel mai important concept din opera sa este acela de „place legibility”, adică lizibilitateaa locului. Profesorul ne învaţă[1] că locuitorii unei aşezări posedă anumite „hărţi mentale”, reprezentări despre ce este considerat că trebuie să conţină o aşezare. Printre elementele reprezentării unele sunt constante, anume: căile (paths), limitele (edges), raioanele (districts), pete staţiale sau încrucişări (nodes), punctele de reper (landmarks). 1) Căile sunt direcţii liniare (canale) de-a lungul cărora o persoană se deplasează fie ocazional, fie obişnuit, fie imaginar; acestea pot fi străzi, cărări, linii de cale ferată etc. 2) limitele sunt linii neincluse în căi cum sunt zidurile, litoralul, faleza etc; 3) raioanele sunt secţiuni din aşezare de mărime importantă şi cu un pronunţat caracter distinctiv; 4) nodurile sunt puncte sau mici arii strategice cărora li se acordă mare atenţie de către locuitori sau prezintă caracteristici de identitate ale oraşului; astfel pot fi intersecţiile aglomerate sau centrul ori centrele oraşului, locuri de oprire, puncte de întrerupere între clădiri etc.; nodurile sunt prezumabile la a fi puncte de intensă concentrare spaţială (densitate) a persoanelor; 5) punctele de reper sunt obiective fizice cu rol de orientare în aşezare; aşa pot fi mari magazine, monumente, obiecte naturale geografice etc.; caracteristica lor de bază este că pot fi observate din multe unghiuri, cu uşurinţă.
Judecata care se desprinde de aici este aceea că turistul oarecare manifestă o preferinţă spontană pentru vizitarea unei aşezări şi petrecerea a cât mai mult timp acolo în funcţie de o proiectare judicioasă care trebuie să cuprindă elementele de structură amintite şi să evite următoarele erori: ambiguitatea direcţiilor, căi fără caracter, lipsa diferenţierii elementelor, intersecţii neclare, absenţa sau slaba reprezentare a vecinătăţilor, puncte care trezesc stări de confuzie, lipsa legăturilor între elemente, zone construite haotic şi fără identitate, turnuri cărora nu li se văd fundamentele, locuri izolate, căi superficiale, forme ambigue, căi întrerupte sau incomplete, lipsa orientării est-vest, faleze discontinue sau ascunse şi multe altele. Şi ca o concluzie finală este de reţinut faptul că nu trebuie să demarezi o afacere turistică în locuri nelizibile.
Exerciţiul practic pentru aprofundarea teoriei poate fi găsit la adresa http://www.scribd.com/doc/4781547/place-legibility-exercise
[1] Un scurt documentar despre elementele constante ale lizibilităţii locului poate fi urmărit la http://www.evanmather.com/
GRAMATICA LOCULUI TURISTIC
„Este nevoie mai întâi să ştim ceea ce trebuie să fie, pentru a judeca bine ceea ce este” (Jean Jacques Rousseau, Emile ou de l’education)
Complexitatea fenomenului turistic pretinde cu impetuozitate definirea riguroasă a termenilor întrebuinţaţi, aceasta fiind însăşi <
Într-o manieră structural-funcţionalistă, postulez fără sentimentul unei erori că alegerea unui loc geografic şi transformarea acestuia în turistic este un fenomen supus unei reţele complicate de reguli şi relaţii care se auto-organizează formând o structură, o gramatică a procesului, dacă doriţi o autentică semiotică, cu toate componentele ei. Locul turistic implică o semantică întrucât pot fi stabilite raporturi speciale între obiecte şi semnificanţii lor turistici, o sintactică dacă luăm în considerare regulile înlănţuirii mijloacelor semnificatoare şi o pragmatică atunci când facem vorbim de scopurile actelor de desemnare a unei destinaţii geografice ca un loc turistic. În această idee directoare este construit discursul de faţă. Chiar dacă aparent complicat, nu se pune problema iniţierii unei afaceri în turism fără cunoaşterea semnificaţiei locului turistic.
***
Cu aceasta am deschis complicatul capitol al semanticii turistice. Informaţiile prezentate ţin de ipoteza care nu exclude existenţa obiectivă a locului turistic, însă pune accentul pe identificarea acestuia, fie cu semnul său, fie cu un agregat semnificator holistic. Atracţia locului turistic este dată nu de locul privit în sine, ci de semnul[2] atribuit care îl marchează ca distinctiv. (Culler, 1981). Şi ce semn ar putea fi mai adecvat locului turistic decât peisajul locului, în sens restrâns, sau chiar alcătuirea (organizarea, amenajarea) obiectivului turistic, în sensul larg ?
Locul ca o condiţie a locului turistic
Nu ştiu dacă pare ciudat să afirmăm că locul geografic este semn pentru un obiectiv turistic, însă cu siguranţă ar fi ciudat să vorbim despre locul turistic fără existenţa elementelor tangibile ale locului. În această situaţie in extremis semnul obiectului este chiar obiectul însuşi. După Swarbrooke (1997), numai patru locuri ar fi şi tipuri principale de atracţii turistice (visitor attractions): obiectele naturale, artefactele umane realizate nu cu scopul primar de atragere a vizitatorilor, evenimentele speciale şi artefactele umane create cu scopul atragerii vizitatorilor.[3] Dintre acestea primele două răspund de loc ca o condiţie a locului turistic. Pentru instituţiile promovatoare de turism este o cunoştinţă banală aceea că „teritoriul destinat primirii turiştilor (receptor territory) este obiectul fundamental al turismului, ulterior transformat în imagine care să activeze dorinţa călătoriei la destinaţie, şi în ispită pentru cumpărarea pachetelor de servicii turistice[4]. Trecând în revistă factorii naturali, se constată importanţa heliotropismului, apei şi a pădurii. Turiştii sunt avizi de locuri însorite, de prezenţa apei sub forma lacurilor şi a râurilor care curg prin strâmtori, chei, pasuri şi canioane. Apa serveşte nu numai scopurilor recreative, ci şi unor obiective sociale. Relaţiile interumane sunt facilitate de atracţiile unei plimbări la marginea apei, cazarea într-un hotel de lângă râu sau servirea mesei pe malul mării. Studii nu foarte vechi ne prezintă următoarea distribuţie a utilizării apei cu funcţie turistică. Îmbăiere, pescuit, sporturi nautice, plimbare pe mal şi diverse sunt activităţile enumerate în ordinea importanţei.
Pădurea este recunoscută ca un element consacrat de atracţie turistică, însă amenajată într-o manieră care să permită ieşiri familiale, plimbări organizate, educarea copiilor, descoperirea mediului, vizitarea controlată, toate într-un climat de destindere într-un areal verde, curat şi cu aer proaspăt.
Locul turistic ca peisaj şi contemplare
În discursul turistic întâlnim adeseori o teorie[5], mai degrabă o filozofie, care încearcă să identifice locul turistic cu contemplarea locului. ”Sight-seeing” (observarea locului, vizitarea monumentelor unui loc, dar poate mai bine tradus ca o contemplare a locului) este teoria care ne învaţă că turistul nu se deplasează în căutarea lucrurilor, ci numai a imaginilor lor. În felul acesta, turistul procedează la un reducţionism procesual mental identificând obiectul real de văzut cu imaginea acestuia. Mai mult, fenomenul poate fi extins până la limita în care semnul locului turistic intervine sub formă de semnal pentru atragerea turistului. Totuşi, tributar modului existenţial propriu semnelor, semnul-contemplare, demn de a suscita o deplasare turistică, rămâne doar o imagine simplificată şi uneori distorsionată a locului real, detaşată din contextul obişnuit şi cu un grad de superficialitate conferit de raţiunea suficientă. Mi se pare profitabil introducerea unei distincţii aici. Contemplarea locului poate fi privită analitic fie ca un proces dinamic şi atunci este vorba de consumarea unei aşteptări, fie ca o stare psihică stabilă-satisfacţia receptării estetice a peisajului. În prima situaţie se contemplă peisajul aşteptat, în timp ce în a doua este observat un peisaj descoperit. În practică, cele două fenomene psihice interferează neputându-se delimita clar graniţa dintre contemplarea activă sau pasivă (receptarea peisajului). Sugestivă pentru înţelegerea esenţei mecanismului contemplării ca aşteptare este confesiunea[6] augustiniană legată de categoriile timpului.
Locul turistic ca pseudo-eveniment
Dacă am înţeles că locurile turistice sunt alese pentru că persoanele manifestă o anticipaţie (aşteptare) sub forma reveriei şi fanteziilor însoţite de intensă plăcere, la altă dimensiune sau prin implicarea simţurilor în alt mod decât cel obişnuit, atunci ne putem îndrepta atenţia asupra altor elemente care pot trece drept semne pentru locul turistic. Astăzi, industria turismului nu poate fi separată de segmentul animaţiei turistice. Evenimente dintre cele mai diferite sunt organizate şi desfăşurate pentru completa recreere a turiştilor. Ele sunt bazate pe o gamă largă de anticipări induse, construite şi susţinute printr-o largă varietate de practici non-turistice cum sunt filmul, televiziunea, literatura, revistele, înregistrările video şi sonore. Societatea post-modernă şi-a pierdut autenticitatea şi produce deja de mulţi ani simulacre ale realităţilor, pseudo-evenimente[7]. În actualele condiţii culturale post-moderne, reproducerea şi simularea evenimentului devin mai importante chiar decât evenimentul însuşi. “Industria turismului care altădată oferea realitatea, astăzi, îşi izolează turiştii interpunând <
***
Orice sintactică îşi propune analiza şi stabilirea relaţiilor între semne independent de conţinutul (referenţialul) lor. Sintactica turismului ne poate dezvălui cum calitatea locului turistic depinde nu atât de calitatea semnelor, ci mai degrabă de raporturile dintre acestea.
Locul turistic ca lizibilitatea locului
În importanta sa lucrare[11] referitoare la designul urban profesorul Lynch a vorbit adeseori despre plăcerea estetică resimţită de privitorii unui oraş, supus prealabil unor canoane riguroase de planificare şi construcţie, pentru a deveni pregnant în percepţia estetică. “În fiecare moment este mai mult decât ochiul poate vedea şi urechea auzi”. În perspectiva utilizată designul este instrumentul prin care “imaginea” unui loc devine mai “clară”, în vreme ce claritatea imaginii este însăşi condiţia resimţirii emoţiei estetice. Este introdus importantul concept “place legibility” (lizibilitatea locului). Fiinţele umane structurează ambientul utilizând un fel de cogniţii estetice (categorii), formându-şi o imgine mentală cu rol principal de identificare, procedeu însoţit de satisfacţii estetice. Locul lizibil este întotdeauna şi un loc plăcut, generator de satisfacţie. În spiritul teoriei, se poate, deci, concluziona că în măsura în care locul turistic oferă o imagine lizibilă, creşte şi atractivitatea. Cât despre procedeele sporirii lizibilităţii locului turistic ca o un areal antropic, acestea aparţin designului şi arhitecturii şi pot fi identice cu elementele[12] structurale imaginate şi verificate de autor.
Locul turistic ca artefact mediatic
Poate cea mai importantă caracteristică a locului turistic este dată de marea implicare în produsul turistic. La limită, se poate spune că în anumite cazuri publicitatea locului turistic sa este identificabilă cu locul însuşi. Pentru un client locul turistic este suma aşteptărilor cu caracter simbolic care îi sunt formate şi structurate prin intermediul reclamei, un mesaj publicitar alcătuit dintr-o combinaţie intenţională de cuvinte, imagini şi sunete. Experienţa locului turistic este concepută în laboratoarele copywriter-ilor, după imaginaţia noastră despre calităţile locului. Astfel, clientul cumpără visuri şi industria turistică este un comerţ cu iluzii şi crearea unei atmosfere „turistice”. Fiindcă locul turistic este implicat în serviciul turistic, orice marfă de natura unui serviciu posedând atribute[13] speciale, devine mult mai uşor a crea valoare adăugată prin combinarea unor elemente simbolica, imaginare. Identitatea locului turistic este un aspect al modului în care acesta este mediatizat. Aici, întreprinzătorul turistic trebuie să se încredinţeze voinţei creatorilor de publicitate şi „public relations”. Pot fi adăugate câteva principii de ghidare referitoare la reacţia favorabilă a clientului faţă de publicitatea turistică. Astfel, iluziile unui bun loc turistic sunt: dacă este diferit de altele; „dacă este neobişnuit, ieşit din comun; dacă este congruent cu prejudecăţile turistului; dacă este mediatizat suficient de frecvent”[14].
***
Nici o pragmatică nu poate abdica de dorinţa descoperirii scopului utilizării semnelor. Când vorbim însă despre pragmatica locului turistic trebuie să adăugăm motivaţiilor şi mobilurilor celor mai profunde, de natură psihanalitică şi cognitivă, şi pe acelea de natură economică. Atunci, desigur, că am putea intitula un paragraf cu denumirea „locul turistic ca valoare economică”. Dar despre aceasta s-au spus foarte multe şi nu cred că locarea problemei în teoria pieţei ar aduce mai multă noutate şi eficienţă decizională pentru micul întreprinzător în turism. De aceea, vom urma linia non-conformă a explicaţiei cauzelor locului turistic.
Locul turistic ca obiect tranziţional
Locul turistic poate fi interpretat şi ca un obiect ludic. Refuzând însă ideea plonjării în copilărie printr-un mecanism de regresie infantilă sau aceea a evadării din conflicte sociale şi personale, ni se propune teoria locului turistic ca obiect tranziţional[15]. O reflecţie îndreptată către utilitatea funcţiilor îndeplinite de stereotipiile şi clişeele din complexul imaginarului turistic ne arată cum un comportament turistic poate fi asimilat unui ritual de “îmblînzire” a mediului, în care un rol deloc neglijabil îl joacă şi actori cu funcţii imaginar parentale (agenţi de turism, manageri de aşezăminte de cazare, ghizi etc.) care îl descarcă pe turist de o parte din responsabilităţile actului şi îl protejează de o realitate considerată aspră. Aceasta pentru că „acceptarea realităţii este o sarcină continuă”[16] şi că „nici o fiinţă umană nu se poate sustrage tensiunii generate de punerea în relaţie a realităţii interioare cu realitatea exterioară”.[17] Locul turistic ca obiect tranziţional ni se înfăţişează ca un spaţiu-timp cu trăsături speciale şi serveşte la generarea iluziei inexistenţei discontinuităţii temporale şi a separării sinelui de ambient. Un spaţiu special şi iluzoriu, dar investit cu afectivitate, un loc în care turistul învaţă singur să ajungă la realitate într-un mod gradual şi gingaş. Pentru interpretarea ca o trăsătură relevantă a locului turistic afirmaţia lui Winnicott că „Mama suficient de bună îşi începe sarcinile părinteşti răspunzând aproape complet nevoilor copilului, dar pe măsură ce trece timpul şi în acord cu abilitatea crescândă a copilului de a face faţă lipsurilor sale în ce priveşte satisfacerea nevoilor lui, ea renunţă treptat şi gradual la tutelarea copilului”[18]. Astfel, similar amintitului joc psiho-analitic, locul turistic este un spaţiu protector în care turistul privit în generalitatea sa umană învaţă să-şi asume şi depăşească situaţiile contextuale de eşec, armonizând coabitarea dintre nevoile ego-ului şi tensiunile instinctuale. El este totodată un loc izolat sau cu aparenţa izolării, caracteristică care contribuie la crearea spaţiului-timp de acomodare.
Locul turistic corespunde în linii mari spaţiului asociat celui mai general rit uman de trecere de la exotism la endotism, adaptarea la realitatea externă. El este o operă colectivă şi neconştientizată a unui mare număr de persoane legate prin afinităţi de reverie, emoţii şi dorinţa de a porni în căutarea celuilalt. Desemnarea şi alegerea locului depind larg de istoria şi trecutul mitic şi cultural[19].
Locul turistic ca nostalgia Paradisului pierdut
Etimologic, nostalgia este o formă de suferinţă din cauza depărtării de cămin, un dor şi o durere reparabilă doar prin reîntoarcerea acasă. Turistul ca un copil[20] este pacientul unei regresiuni şi încearcă prin actul turistic să-şi regăsească locul copilăriei, arhetipul mamei şi disoluţia în paradisul prenatal.
Nicolson (1988) defineşte nostalgia ca “viziunea noastră personală a pastoralului, locul în care perfecţiunea poate fi măcar imaginată”[21]. Din această perspectivă, călătorul ori turistul sunt asimilaţi cu Adam şi Eva, exilaţii din Eden, încercând reîntoarcerea la locul interzis. Alienarea socială produsă în ţările cu prea multă tehnologie generează încercarea umană de relocare, fie aceasta chiar temporară, într-un alt topos, o altă casă, un centru-de-altundeva (Cohen, 1991).
Deşi Paradisul înseamnă şi a însemnat lucruri oarecum diferite la diverse popoare, nu s-ar putea spune că nu se manifestă anumite convergenţe de semnificaţii. Inocenţa şi liniştea din grădina Edenului dinainte de cădere … Izolarea şi frumuseţea unui loc natural şi lipsit de păcat … Un loc de plăcere unde toate bunurile sunt obţinute uşor şi ieftin … Un loc în care poţi transcende normele sociale fără teama şi fără frica unor consecinţe neplăcute … Un spaţiu din care lipsesc sentimentele de vinovăţie … Prilejul unei noi şi inedite prize de conştiinţă, în confruntarea cu tentaţia fructului oprit …[22]
Locul turistic ca nostalgia trecutului
Fred Davis (1979) ne învaţă că într-o lume din ce în ce mai marcată de incertitudine unul dintre factorii motivatori ai turismului îl constituie o formă obscură a nostalgiei, anume nevoia de descoperire a identităţii în trecut[23].
Spiritul erei postmoderne în care trăim a rezolvat într-o manieră turistică problema nostalgiei propunând următoarele forme: hotelurile istorice, pelerinajul de identificare şi locurile tematice şi de visare.
Hotelurile istorice sunt aşezăminte destinate reconfortării şi întăririi ego-ului unui vizitator de condiţie socială modestă sau obişnuită care trăieşte cel puţin pentru o zi experienţa reconfortantă a inversării statusului (regele sau regina unei singure zile), Pelerinajul de identificare îmbracă linia premodernă tradiţională de vizitare a locurilor sfinţilor şi a martirilor sau direcţia postmodernă de cercetare a centrelor culturale în care au trăit persoane cu semnificaţie spirituală pentru fani. Există o variantă interesantă a călătoriei de identificare, anume pelerinajul profesional. Practicat în Evul Mediu, în situaţiile particulare de muncă ale epocii, de calfele jurate, scopul declarat al călătoriei era aprofundarea meseriei prin învăţarea diferitelor tehnici profesionale. Nu este mai puţin adevărat nici conţinutul agendei ascunse a pelerinilor, anume de a investiga în locurile pelerinajului aplicarea contextuală a drepturilor[24] social politice ale meseriaşilor din breslele existente: dreptul la muncă, justiţia socială şi formele ajutorului mutual.
Locurile tematice şi de reverie îmbracă azi forma parcurilor tematice, muzee în aer liber, centre de moştenire culturală, centre industriale, vizite în fabrici, prăvălii. Aşezări istorice reconstruite cu toate detaliile, case, produse tradiţionale, pieţe, ocupaţii tradiţionale, obiceiuri etc. Locurile trebuie să fie educative, teatrale, istorice şi inspirative. Unele dintre ele ajută la construirea unui sens de identitate naţională şi oferă populaţiei accesul la miezul autentic al geniului popular.
***
Miza pariului cunoaşterii locului turistic stă în şansa mai mare de succes a afacerii în domeniu, în profitul sporit, dar nu numai atât, deoarece miza finală se întrevede mai ales în multiplicarea relaţiilor social-umane autentice prin stimularea intercomunicării şi în special a comunicării intra-psihice. Locul turistic joacă un rol determinant în producerea genului turistic. Fie că sunt agenţi de turism, transportatori, animatori, proprietari de structuri de cazare, autorităţi sau comunităţi locale interesate în dezvoltarea turismului, toţi ar trebui să-şi înceapă activităţile nu înainte de înţelegerea clară a naturii şi trăsăturilor locului turistic. Aceasta pentru a şti ce să selecteze şi amenajeze, unde să-i îndrume pe turişti, ce itinerarii şi destinaţii să aleagă, cum şi unde să-i cazeze pe vizitatori, ce fel de activităţi să organizeze. Până la urmă cunoaşterea este accesibilă fiecărui om, rămâne de rezolvat mobilizarea pentru acţiune. În această problemă, ilustrul gânditor J J Rousseau îşi exprima opinia[25] particulară cu următoarele cuvinte „Cea mai mare dificultate întâmpinată de cineva pentru lămurirea altcuiva este de a-l interesa pe cel din urmă în discutarea, reflectarea şi să răspunsul la două întrebări: 1) <
BIBLIOGRAFIE
[1] http://geotourweb.com/nouvelle_page_671.htm
[2] Jonathan D. Culler, The Pursuit of Signs: Semiotics, Literature, Deconstruction, Ithaca, Cornell UP, 1981, passim.
[3] Apud Swarbrooke, în William Theobald, GLOBAL TOURISM, Elsevier Ink., Burlington, 2005, p. 43.
[4] http://www.gobmallorca.com/deutsch/balearics_sustainability_summary.pdf
[5] Apud Boorstin, în Rachid Amirou, Le tourisme comme objet transitionel, dans Espaces et Sociétés, n° 76, 1994, pp. 149-164, passim
[6] Sfântul Augustin, Confesiuni, Humanitas, Bucureşti, 1998-Cartea a XI-a, cap. XX: „Trei sunt categoriile temporale: prezentul din cele trecute se află în memorie, prezentul din cele prezente în privirea atentă şi prezentul din cele viitoare în aşteptare”.
[7] Daniel Boorstin, The Image: A Guide to Pseudo-Events in America, 1961.
[8] Ibidem, passim.
[9] Maxine Feifer, Tourisme in History - from Imperial ROME to the present, Stein and Day Publishers, New York, 1986, passim.
[10] Feifer, 1985.
[11] Kevin Lynch, The Image of the City, 1960
[12] ibidem, passim. Astfel, sunt: căile (paths), limitele (edges), raioanele (districts), încrucişările (nodes), punctele de reper (landmarks); definiţiile elementelor sunt înscrise în conţinutul teoriei “place legibility”.
[13] Cele 5 atribute ale unui serviciu sunt: intangibilitatea (intangibility), indiviziunea (inseparability), diversificarea (variability), perisabilitatea (perishability) şi cumpărarea nemijlocită (discretionary purchase), apud Nigel Morgan & Anette Pritchard, Advertising in Tourism and Leisure, Butterworth Heinemann, Oxford, 2000, passim.
[14] Ibidem, passim.
[15] Rachid Amirou, Le tourisme comme objet transitionel, dans Espaces et Sociétés, n° 76, 1994, pp. 149-164.
[16] Apud D.W. Winnicott, în Rachid Amirou, Le tourisme comme objet transitionel, dans Espaces et Sociétés, n° 76, 1994, pp. 149-164., passim.
[17] Ibidem.
[18] Donald Winnicott, Transitional Objects and Transitional Phenomena, in Int. J. Psychoanal., 34:89-97, 1953).
[19] Rachid Amirou, Le tourisme comme objet transitionel, dans Espaces et Sociétés, n° 76, 1994, pp. 149-164, passim
[20] Apud Dann, 1989, ibidem, p.39.
[21] Apud Nicolson, ibidem, p.35
[22] John K. Walton, Paradise Lost and Found: Tourists and Expatriates in El Terreno, Palma de Mallorca, from the 1920s to 1950s, in Histories of Tourisme – Representation, Identity and Conflict, edited by J K Walton, p.181
[23] Apud Davis, ibidem, p. 34.
[24] Bernard de Costera, Le Compagnonage, PUF, Paris, 1988, passim.
[25] J J Rousseau, Emile ou de l’education, Flamarion, Paris, 1966, p. 600.
Modelul molecular al produsului de tip serviciu
G. Lynn Shostack (vicepreşedintele CITIBANK din Statele Unite ale Americii în anul 1980) s-a preocupat de rezolvarea problemei costurilor şi veniturilor aduse prin vânzarea unui serviciu. Cercetările sale l-au făcut să devină unul dintre pionierii conceptului de „service blueprint”, proiectarea serviciului. Diagrama (blueprint) serviciului este o reprezentare vizuală, o secvenţă de evenimente înlănţuite (după criterii raţional-economice) care compun serviciul. Fiecare eveniment este specificat prin factorul timp, adică momentul cronologic al producerii evenimentului şi durata acestuia
În anul 1982, G. Lynn Shostack a încercat şi modelarea structurii unui serviciu generic realizând modelul molecular care-i poartă numele. Procedând la o analogie cu alcătuirea structurilor chimice, Shostack îi ajută pe specialiştii în marketingul serviciilor (procesul de management al unei firme care se ocupă cu identificarea, anticiparea şi satisfacerea cererilor clienţilor, într-un mod eficient şi profitabil) să vizualizeze structura „entităţii totale de marketing [de serviciu – nota noastră]”. Miza demersului teoretic stă în ipoteza că într-un mod analog structurilor fizico-chimice orice modificare la nivel de componentă al entităţii totale de marketing produce chiar schimbarea totală a întregii entităţi. Cu alte cuvinte, această referire ne duce direct la ideea calităţii produsului turistic ca o funcţie de mai multe elemente unde deprecierea calităţii unui singur element generează scăderea calităţii întregului produs.
Modelul molecular al serviciului sau "entitatea totală de serviciu" este o distribuţie spaţială sferică care cuprinde: 1) serviciile simple din componenţa entităţii totale; 2) obiectele de evidenţă din compunerea serviciilor simple; 3) produsele fizice din componenţa entităţii totale.
Centrul sferei
În centrul sferei se găsesc avantajele şi beneficiile centrale ale clientului, adică acelea care răspund nevoilor sale de bază. Avantajele şi beneficiile sunt reprezentate în schemă prin serviciile şi evidenţelor, ulterior produsele fizice ale entităţii totale. Autorul acordă o extrem de mare importanţă evidenţelor care sunt de fapt obiectele tangibile implicatece contribuie la crearea serviciilor şi aceasta din cauza implicaţiilor de calitate a serviciului final. Altfel spus, calitatea unui serviciu este materializată prin obiectele implicate în producerea serviciului. Trebuie să observăm că, aici, este descris un transfer de valoare de la obiectul material la serviciul imaterial. Să ne gândim la un exemplu simplu, la un serviciu de coafură. Cu cât valoarea obiectelor (perii, foarfeci, vopsea, creme etc.) care concurează la coafarea unei persoane este mai mare (înţelegând aici calitate, marca, eficacitate, estetica şi design, etc.), cu atât serviciul este perceput de un client ca fiind mai valoros. Obiectele de evidenţă îndeplinesc şi funcţiile de existenţă şi prestare a serviciului. Shostack împarte „evidenţele” în două tipuri: „evidenţele periferice” şi „evidenţele esenţiale”. Un exemplu de evidenţă periferică poate fi biletul la un spectacol de teatru care poate avea funcţia de demonstrare a existenţei serviciului. O evidenţă esenţială legată tot de un teatru poate fi – de exemplu – un incendiu produs mai demult, starea de necurăţenie a costumelor actorilor, o garderobă excepţional de bine organizată şi altele. Este de observat, aici, că deşi considerate bunuri tangibile evidenţele esenţiale pot împrumuta chiar fizionomia unui serviciu (care conţine la rândul său alte evidenţe). De asemenea mai trebuie să remarcăm că accesul la evidenţe poate fi obţinut şi prin informaţie mediată, nu neapărat directă. Între elementele modelului pot fi trasate legături care descriu relaţiile de influenţă, afiliere şi decizie, sensul proceselor.
Prima circumferinţă
Este reprezentată prin sistemul şi strategia de distribuţie a serviciului.
A doua circumferinţă
Este reprezentată prin costurile, preţul şi strategia de preţ a serviciului.
A treia circumferinţă
Reprezintă imaginea serviciului şi este alcătuită din strategiile de publicitate şi promovare. Autorul adaugă, aici, şi strategiile de prezentare a „evidenţelor” pozitive ale elementelor serviciului.
În anul 1982, G. Lynn Shostack a încercat şi modelarea structurii unui serviciu generic realizând modelul molecular care-i poartă numele. Procedând la o analogie cu alcătuirea structurilor chimice, Shostack îi ajută pe specialiştii în marketingul serviciilor (procesul de management al unei firme care se ocupă cu identificarea, anticiparea şi satisfacerea cererilor clienţilor, într-un mod eficient şi profitabil) să vizualizeze structura „entităţii totale de marketing [de serviciu – nota noastră]”. Miza demersului teoretic stă în ipoteza că într-un mod analog structurilor fizico-chimice orice modificare la nivel de componentă al entităţii totale de marketing produce chiar schimbarea totală a întregii entităţi. Cu alte cuvinte, această referire ne duce direct la ideea calităţii produsului turistic ca o funcţie de mai multe elemente unde deprecierea calităţii unui singur element generează scăderea calităţii întregului produs.
Modelul molecular al serviciului sau "entitatea totală de serviciu" este o distribuţie spaţială sferică care cuprinde: 1) serviciile simple din componenţa entităţii totale; 2) obiectele de evidenţă din compunerea serviciilor simple; 3) produsele fizice din componenţa entităţii totale.
Centrul sferei
În centrul sferei se găsesc avantajele şi beneficiile centrale ale clientului, adică acelea care răspund nevoilor sale de bază. Avantajele şi beneficiile sunt reprezentate în schemă prin serviciile şi evidenţelor, ulterior produsele fizice ale entităţii totale. Autorul acordă o extrem de mare importanţă evidenţelor care sunt de fapt obiectele tangibile implicatece contribuie la crearea serviciilor şi aceasta din cauza implicaţiilor de calitate a serviciului final. Altfel spus, calitatea unui serviciu este materializată prin obiectele implicate în producerea serviciului. Trebuie să observăm că, aici, este descris un transfer de valoare de la obiectul material la serviciul imaterial. Să ne gândim la un exemplu simplu, la un serviciu de coafură. Cu cât valoarea obiectelor (perii, foarfeci, vopsea, creme etc.) care concurează la coafarea unei persoane este mai mare (înţelegând aici calitate, marca, eficacitate, estetica şi design, etc.), cu atât serviciul este perceput de un client ca fiind mai valoros. Obiectele de evidenţă îndeplinesc şi funcţiile de existenţă şi prestare a serviciului. Shostack împarte „evidenţele” în două tipuri: „evidenţele periferice” şi „evidenţele esenţiale”. Un exemplu de evidenţă periferică poate fi biletul la un spectacol de teatru care poate avea funcţia de demonstrare a existenţei serviciului. O evidenţă esenţială legată tot de un teatru poate fi – de exemplu – un incendiu produs mai demult, starea de necurăţenie a costumelor actorilor, o garderobă excepţional de bine organizată şi altele. Este de observat, aici, că deşi considerate bunuri tangibile evidenţele esenţiale pot împrumuta chiar fizionomia unui serviciu (care conţine la rândul său alte evidenţe). De asemenea mai trebuie să remarcăm că accesul la evidenţe poate fi obţinut şi prin informaţie mediată, nu neapărat directă. Între elementele modelului pot fi trasate legături care descriu relaţiile de influenţă, afiliere şi decizie, sensul proceselor.
Prima circumferinţă
Este reprezentată prin sistemul şi strategia de distribuţie a serviciului.
A doua circumferinţă
Este reprezentată prin costurile, preţul şi strategia de preţ a serviciului.
A treia circumferinţă
Reprezintă imaginea serviciului şi este alcătuită din strategiile de publicitate şi promovare. Autorul adaugă, aici, şi strategiile de prezentare a „evidenţelor” pozitive ale elementelor serviciului.
Tipologia serviciilor suplimentare (după C.H. Lovelock)
Christopher Lovelock este o personalitate care se bucură de o mare reputaţie în ştiinţa managementului serviciilor. Profesor, consilier de management şi autor de valoroase publicaţii, Lovelock predă la Şcoala de management din Yale şi este implicat în consultanţa serviciilor la numeroase firme. Este un conferenţiar de renume şi participă la frecvente manifestări cu subiecte de marketingul serviciilor organizate de corporaţii, asociaţii profesionale şi ONG-uri. De origine britanică, are în urmă o impresionantă carieră universitară. desfăşurată în SUA, FRANŢA, ELVEŢIA şi AUSTRALIA. Cercetările sale sunt focalizate pe crearea valorii în servicii, utilizarea tehnologiei informaţiei la livrarea serviciului, integrarea operaţiilor de marketing cu funcţiile resurselor umane, internaţionalizarea serviciilor şi strategiile de leadership în domeniul serviciilor.
În preocupările sale de a defini şi modela procesul ospitalităţii în turism, ca o satisfacere a nevoilor clientului, Christopher Lovelock a inventat în anul 1996 modelul "floarea serviciilor" [suplimentare-n.n.]. Serviciile suplimentare sunt văzute ca prestaţii de valoare adăugată serviciului de bază şi ca o strategie de competitivitate într-o industrie a turismului şi a călătoriilor tot mai dinamică şi concurenţială. Marketingul relaţional întemeiat mai mult pe satisfacerea aşteptărilor clientului propune diferenţierea (poziţionarea) produsului (serviciul turistic) prin inventarea şi adăugarea a cât de multe servicii suplimentare produsului de bază.
Serviciile suplimentare sunt:
1. informarea: este vorba de informarea clienţilor despre locul de vânzare, livrarea serviciului, orarele, preţuri, instrucţiuni de utilizare, condiţii de vânzare, condiţii de utilizare, condiţii de garanţie, precauţii în utilizare; tot aici ar fi vorba despre documente care materializează comanda, confirmarea rezervării, confirmări de plată, informaţii despre activitatea întreprinderii; informaţiile trebuie să fie exacte, clare şi comprehensibile;
2. luarea comenzii clientului: e vorba de înregistrarea cererilor, rezervarea şi comanda; rezervarea este un tip special de comandă care dă dreptul clienţilor la un serviciu unic şi specific pe o durată limitată de timp cu un personal calificat sau accesul preferenţial la un serviciu; comanda trebuie să fie politicoasă, rapidă şi eficace;
3. facturarea: este un element principal al satisfacţiei clientului; clienţii doresc facturi rapide, exacte, complete, lizibile, comprehensibile; acestea trebuie alcătuite în aşa fel încât textul să fie clar, bine prezentat, agreabil la citit, şi ca totalul de plătit să fie uşor de înţeles; clienţii detestă aşteptarea facturii, realizarea acesteia la sfârşitul unui serviciu (de aceea, multe întreprinderi au creat sisteme de informare permanentă a clientului asupra a ceea ce au de plată);
4. plata: deşi plata este actul efectuat de client, întreprinderea poate veni în întâmpinarea clientului oferindu-i mijloace adecvate de plată şi verificarea facturii înainte de plată;
5. consilierea: este un serviciu de susţinere efectuat pentru influenţarea judecăţilor noastre; consilierea oferă un răspuns la nevoile şi dorinţele clientului sau măcar un răspuns neutru – o prezentare a alternativelor; consilierea este adeseori implicată atunci când un client trebuie să ia decizii pentru obiective pe termen lung care implică sacrificii prezente; consilierea este o vânzare de soluţii;
6. ospitalitatea: este serviciul funcţionarilor unei întreprinderi prin care aceştia le oferă clienţilor un tratament convenabil, ca şi cum ar fi nişte oaspeţi sau invitaţi; aceasta înseamnă acordarea consideraţiei şi crearea condiţiilor de confort; angajarea funcţionarilor cu un temperament călduros, sociabil şi cu grija unei bune relaţii cu un client ajută la instalarea rapidă a unei atmosfere de ospitalitate; în două cuvinte ospitalitatea ar putea însemna o bună întâmpinare şi mult confort;
7. securitatea clienţilor: clienţii doresc ca obiectele şi bunurile personale să fie protejate; este posibil ca lipsa unor servicii de securitate să-i îndepărteze definitiv pe potenţialii clienţi;
8. serviciile atipice (excepţii suplimentare): sunt servicii care se adresează propunând soluţii situaţiilor neprevăzute dintr-o întreprindere; proceduri bine definite permit răspunsul rapid şi eficient la unele probleme ale clienţilor; sunt considerate următoarele tipuri de probleme neprevăzute:
- cererile speciale: sunt legate de nevoile personale speciale cum ar fi regimul alimentar, îngrijiri medicale, practici religioase etc.
- rezolvarea problemelor: sunt legate de cazurile de eşuare a livrării, nerespectarea termenelor, lipsa echipamentelor, dificultăţi de utilizare a produsului;
- rezolvarea plângerilor, sugestiilor şi a complimentelor: cere proceduri bine stabilite;
- despăgubirea clientului: în anumite cazuri, clientul se aşteaptă la o despăgubire; poate lua forma unei reparaţii, un schimb sub garanţie, acorduri juridice, rambursarea plăţii, oferte de servicii gratuite sau cu altă formă.
Evaluarea subiectivă a calităţii serviciului prestat
În evaluarea calităţii unui serviciu, clienţii recurg la criterii generice de apreciere care pot fi sintetizate în următorul tabel:
Tabelul se dovedeşte extrem de util într-o piaţă concurenţială a serviciilor. Acolo unde clienţii nu au altă alegere, lipseşte timpul necesar de a schimba clientul, sau costurile schimbării sunt mari, se produc erori de evaluare. În această situaţie este mei bine să fie comparate nevoile şi aşteptările clientului cu standardul serviciului. (Standardele serviciului trebuie să includă parametri de timp, un scenariu de derulare a serviciului, recomandări privind stilul şi comportamentul funcţionarilor şi al clienţilor. Standardele trebuie exprimate într-o manieră care să permită o măsură obiectivă.) În situaţia în care caracteristicile serviciului sunt puternic intangibile (bazate pe reputaţie şi credinţe) este mai bine ca aprecierea de calitate să fie făcută asupra etapelor desfăşurării serviciului.
| Criteriul | Definirea criteriului | Întrebările clientului |
| Credibilitate | Furnizorul este om de încredere; este cinstit. | Are furnizorul o reputaţie bună ? Exercită cumva presiuni asupra mea ? |
| Securitate | Furnizorul elimină riscurile, îndoielile şi pericolele din serviciul său | Este periculos pentru mine să folosesc serviciul ? Produsul cumpărat de mine este bun? |
| Accesibilitate | Abordare facilă şi contact uşor | Este uşor să fac rezervări ? Pot obţine uşor serviciul ? |
| Comunicare | Ascultarea clienţilor şi informarea permanentă a acestora | Dacă am o plângere asupra manageriatului există voinţa reală de a fi ascultat ? Limbajul informării este accesibil pentru mine ? |
| Înţelegerea clientului | Eforturi pentru cunoaşterea clientului şi a nevoilor sale | Sunt într-adevăr ascultat pentru a fi înţelese nevoile mele ? Am fost oare înţeles ? |
| Tangibilitatea | Aspectul fizic al clădirilor, echipamentelor, personalului şi documentelor | Interlocutorul meu este îmbrăcat cum se cuvine ? Factura mea este inteligibilă ? Sălile furnizorului sunt agreabile ? |
| Fiabilitatea | Capacitatea de a realiza serviciul promis într-o manieră precisă şi sigură. | Serviciul cerut de mine a fost realizat corect din prima încercare ? Furnizorul se ţine de promisiuni ? |
| Reactivitatea | Voinţa de a ajuta un client prin furnizarea unui serviciu rapid şi adecvat. | Problema mea poate fi rezolvată rapid ? Dar dacă sunt grăbit ? |
| Competenţa | Posedarea cunoştinţelor necesare pentru livrarea serviciului. | Serviciul este corect prestat ? |
| Politeţea | Respect, salut corect, contact personal amical şi sociabil. | Angajaţii sunt amabili ? Îmi fac mici servicii ? |
| Sursa: Denis LAPERT, LE MARKETING DES SERVICES, ed. Dunod, Paris, 2005, pp. 86-87 | ||
Tabelul se dovedeşte extrem de util într-o piaţă concurenţială a serviciilor. Acolo unde clienţii nu au altă alegere, lipseşte timpul necesar de a schimba clientul, sau costurile schimbării sunt mari, se produc erori de evaluare. În această situaţie este mei bine să fie comparate nevoile şi aşteptările clientului cu standardul serviciului. (Standardele serviciului trebuie să includă parametri de timp, un scenariu de derulare a serviciului, recomandări privind stilul şi comportamentul funcţionarilor şi al clienţilor. Standardele trebuie exprimate într-o manieră care să permită o măsură obiectivă.) În situaţia în care caracteristicile serviciului sunt puternic intangibile (bazate pe reputaţie şi credinţe) este mai bine ca aprecierea de calitate să fie făcută asupra etapelor desfăşurării serviciului.
Câteva clarificări etice pentru manageri
Există un studiu interesant care ne arată faptul că antreprenorii nu sunt motivaţi doar de profit şi că printre elementele motivatoare ale deciziilor sunt regăsite şi sentimente de obligaţie personală faţă de clienţi şi angajaţi, de responsabilitate socială privind dezvoltarea economică naţională, adică valori etice (O’Connor and Lyons,1983).
Acţiunile antreprenoriale urmăresc, în general, supravieţuirea întreprinderii, mărirea profitului, îmbunătăţirea satisfacţiei personale, limitarea riscurilor şi ameninţărilor la adresa întreprinderii, utilizarea optimă a resurselor materiale limitate. Cînd spunem întreprindere, trebuie să ne gândim şi la întreprinzător, la proprietarul şi conducătorul de drept al întreprinderii. Acesta trebuie să facă faţă perioadelor critice din dezvoltarea unei firme: etapa supravieţuirii într-o piaţă puternic competitivă ori concurenţială, stadiul dezvoltării prin creşterea şi acumularea profitului, stagiul sustenabilităţii (menţinerea unui statu-quo convenabil pentru patron şi toţi angajaţii). Pentru rezolvarea sarcinilor care asaltează întreprinderea, antreprenorii iau decizii dintre cele mai diferite, foarte multe care implică probleme etice şi soluţionarea acestora. Businessul modern a implicat etica înăuntrul său şi din motivul că o afacere „bună” (corectă) este profitabilă pentru toate părţile implicate. Antreprenorii care se respectă fac afaceri întemeiate pe etică, căutînd pentru produsele ori serviciile lor piaţe libere ce posedă caracteristicile necesare pentru a elimina sau cel puţin a limita la maximum posibil afacerile incorecte. Cine ar face afaceri în pieţele africane, când un analist economic de marcă (Rossouw, 2002) spune că „cel mai mare pericol cu care se confruntă economia africană este acela că lipsa valorilor etice din afacerile încheiate începe să devină unicul mod de a face afaceri”.
Ce este, totuşi, etica ? Am putea spune la modul cel mai simplu că este o sumă de principii (reguli) care propun alegerea unei soluţii „bune”, concomitent cu eliminarea unei soluţii „rele”, în situaţia în care o persoană se confruntă cu o situaţie morală (una care cere o rezolvare „bună” sau „rea”).
Putem înţelege mai bine natura eticii şi din acţiunile unei persoane care urmăreşte rezolvarea unor probleme cu soluţie „bună” sau „rea”. Astfel, dacă persoană îşi pune întrebarea „ce şi cum este cel mai bine să fac ?”, acea persoană caută un model moral adecvat situaţiei în care se găseşte. Dacă caută reguli, norme, valori, asta înseamnă că doreşte aplicarea eticii normative. Şi dacă îşi pune întrebări despre justeţea regulilor, atunci procedează implicit la forjarea meta-eticii.
Să observăm cîteva probleme cu care se pot confrunta un manager într-o agenţie de turism.
Problema nr.1: „Managerul agenţiei are de ales între utilizarea unui fond de culoare verde pentru o broşură publicitară cu un sejur de vară, la munte, (care este mai potrivit) şi un fond de culoare maro. Culoarea verde costă 20 euro per kg, în timp ce culoarea maro costă 10 euro per kg. Să presupunem că alege culoarea maro, pentru a-şi maximiza profitul.”
Cum putem aprecia acţiunea, urmărind două criterii: estetica broşurii şi profitul său ? Din punct de vedere al esteticii alegerea poate fi corectă sau incorectă, în cazul nostru ea este incorectă estetic. Din punct de vedere al profitului poate fi „bună” sau „rea” pentru patron. Este o acţiune „bună” pentru patron, dar este acţiunea şi morală ? produce acea acţiune ca o consecinţă un plus de bine pentru toţi angajaţii firmei ? Dacă patronul se gândeşte doar la profitul său fără să ia în calcul şi salariile angajaţilor, atunci cum poate fi definită acţiunea ? Dar dacă se gândeşte la salariile angajaţilor, în schimb nu se gândeşte la scăderea reputaţiei agenţiei de turism prin oferirea unor pliante publicitare de calitate inferioară, fapt ce va produce în viitor scăderea profitului ?
Problema nr. 2: „Managerul unei agenţii de turism profitabile îşi iubeşte ca pe ochii din cap pe singurul său băiat, mare amator de plimbări cu maşina. În fiecare an, cu ocazia Paştelui îi face cadouri consistente. De obicei, angajaţii agenţiei de turism primesc pentru munca şi fidelitatea faţă de agenţie premii în bani şi obiecte. În acest an, băiatul i-a sugerat tatălui său că i-ar face plăcere să primească o maşină scumpă şi puternică. Maşina ar costa vreo 60.000 de euro, cam tot atât cât ar costa recompensele cuvenite angajaţilor. Tatăl alege să cumpere maşina şi să nu ofere premii angajaţilor de Paşti.”
A procedat „bine” sau „rău” ? Acţiunea managerului este morală sau nu ?
Problema nr. 3: „Într-o agenţie de turism, funcţionarul care răspunde de vânzări trebuie să menţină o legătură permanentă cu agenţii de turism, cu scopul de a colecta şi interpreta informaţiile cu privire la nevoile clienţilor. Din păcate, această cerinţă este îndeplinită cu dificultate, datorită caracterului şi temperamentului nepotrivite ale funcţionarului. Din această cauză vânzările agenţiei scad. Totuşi, funcţionarul este un foarte bun specialist şi atunci când îi sunt furnizate date corecte cifra de afaceri a companiei creşte. Piaţa muncii oferă puţini oameni calificaţi cum este funcţionarul nostru. Patronul alege să-l concedieze pe funcţionar.”
Este această acţiune „bună” sau „rea”. Este o acţiune morală ? Oare ar mai exista şi alte soluţii ?
Problema nr. 4: „Într-o întreprindere turistică au fost angajaţi doi agenţi de turism foarte buni. Ei îşi desăvârşesc permanent pregătirea profesională, aplică cu perfecţiune tehnicile de vânzare şi produc cifre de vânzare foarte mari, sensibil egale. Cei doi produc aproape tot atât cât ceilalţi 8 agenţi de turism din firmă şi managerul îi recompensează frecvent în acelaşi moment temporal. Din motive necunoscute managerului între cei doi se naşte un conflict de rivalitate. Într-o perioadă dificilă pentru firmă (agenţia urmează să returneze un mare împrumut necesar dezvoltării întreprinderii), managerul se trezeşte în situaţia de a nu dispune decât de suma necesară premierii unui singur agent de mare valoare. Cei doi au aflat despre asta. Imediat, unul dintre cei doi se prezintă în faţa managerului şi spune: „Dacă consideraţi că el este mai bun decât mine, foarte bine. În faţa acestei situaţii, urmează să-mi dau demisia.” La câteva minute după episod, se prezintă la manager celălalt agent de turism şi îi spune acelaşi lucru. Patronul alege să concedieze pe unul dintre aceştia, la întâmplare”.
Este aceasta o acţiune „bună” sau „rea”. Este morală ?
Problema nr. 5: „Managerul unui mare hotel trebuie să angajeze un director executiv, deoarece titularul se pensionează. Hotelul se găseşte într-o perioadă critică, fiind din anumite motive în pragul unui faliment. Din personalul hotelului, două persoane pot fi avansate. Una este foarte bine pregătită, a făcut carieră pornind de la treapta iniţială a funcţiilor personalului executiv dintr-un hotel. Cealaltă este o rudă mai îndepărtată, mai puţin pregătită. Unchiul nepotului care doreşte să ajungă director executiv i-a promis managerului un împrumut consistent care l-ar salva din situaţia de posibil faliment. Managerul executiv alege să-şi angajeze ruda”.
A procedat corect ? Cum s-ar prezenta situaţia dacă întreprinderea nu s-ar confrunta cu posibila situaţie de faliment ?
Cum se va descurca managerul în faţa problemelor respective ? Credem că îi va fi destul de greu dacă nu va apela la specialişti în etica normativă, ramură filosofică preocupată de componenta obligatorie din acţiunile umane şi de valorile intrinseci caracterului unei persoane (Double, 1999). Cuvântul norme sau normative provine din limba greacă şi semnifică idei teoretice (principii, reguli) prin care facem aprecieri bune sau rele asupra acţiunilor umane (Dees and Starr, 1992). Etica normativă cuprinde două ramuri, una care se preocupă de virtuţile etice şi cealaltă de comportamentele etice bazate pe reguli.
O virtute umană reprezintă o trăsătură de caracter care face ca o persoană să acţioneze într-un mod gratuit, din bunăvoinţă, dezinteresat (Alexandra and Miller, 1996). Trăsătura contrară virtuţii este denumită viciu, o anti-virtute.
Comportamentele etice întemeiate pe reguli sunt colecţii de prescripţii generice pentru comportamente moral acceptabile. Eticile prescripţionale sunt clasificate în etici consecvenţialiste şi etici deontologice, cu următoarele diferenţe. Etica consecvenţialistă stabileşte ca metodă de luare a deciziei pentru o acţiune analiza consecinţelor ulterioare acţiunii, în timp ce etica deontologică afirmă că justeţea sau injusteţea unei acţiuni nu depind de consecinţele acţiunii, ci de valoarea intrinsecă a comportamentului respectiv. Valoarea intrinsecă este dată de universalitatea şi consistenţa acţiunii judecate ca fiind morală. Asta înseamnă a fi valabilă pentru toţi oamenii şi în toate perioadele istorice. Să analizăm diferenţa între perspectiva deontologică şi cea consecvenţialistă printr-un exemplu preluat dintr-un film american.
Problema nr. 6: „Un avion american de pasageri este deturnat de un grup de terorişti care posedă un container cu un agent viral extrem de agresiv care prin extindere epidemică ar putea cauza moartea întregii populaţii americane. Preşedintele american decide un atac cu aviaţia de vânătoare şi doborârea avionului cursă deasupra oceanului, astfel încât să limiteze efectele agresiunii. 270 de pasageri (adulţi, bătrâni, femei, copii) mor împreună cu teroriştii.” Cum apreciaţi decizia preşedintelui ? A fost morală sau nu ?
Răspuns: Din perspectiva deontologică a fost o decizie imorală, deoarece s-a violat o lege morală fundamentală (Să nu ucizi !). Mai mult au fost ucişi oameni nevinovaţi. Din perspectiva consecvenţialistă (a consecinţelor) a fost o acţiune morală. Prin acţiunea sa, preşedintele a făcut cel mai mare bine (a salvat viaţa) celui mai mare număr de persoane.
Problema nr. 6 ne introduce în ceea ce se numesc relativismul sau subiectivismul etic. Relativismul etic doreşte să ne arate că nu poate exista consens general în soluţiile problemelor morale, în timp ce subiectivismul afirmă cu autoritate ideea că preferinţa individuală este măsura supremă a judecăţii morale. Curentele respective ne demonstrează dificultatea luării deciziilor morale, faptul că uneori nu există o soluţie.
Experienţa umană a cristalizat mai multe principii (reguli) a căror urmărire presupune [?] garantarea comportamentelor morale. Acestea sunt:
- Regula de aur: principiul după care trebuie să acţionezi faţă de cineva la fel cum ai dori să acţioneze acea persoană faţă de tine.
- Principiul utilitarist: este un element al eticii consecvenţialiste şi înseamnă să acţionezi având drept consecinţe cel mai mare bine pentru cel mai număr de persoane.
- Imperativul categoric: este o regulă a eticii deontologice şi înseamnă a acţiona după valori şi maxime (aforisme, îndemnuri) cu caracter de lege universală. O treaptă reflexivă poate preceda comportamentul. Subiectul gânditor se întreabă dacă acţiunea sa este aplicabilă tuturor persoanelor şi în toate epocile.
Însă, aşa cum s-a arătat anterior viaţa afacerilor este atât de complicată încât respectarea principiilor enunţate nu este suficientă. Aşa s-au născut Codurile de conduită, Codurile etice. Deşi nu este o regulă generală, multe firme şi-au construit coduri etice, texte directoare care stabilesc valorile ce definesc întreprinderea şi care trebuie respectate de întregul personal. Cercetările (Weiss, 2003) efectuate pe textele codurilor arată că acestea conţin măcar următoarele:
1. precizarea valorilor şi credinţelor fundamentale ale conducătorilor întreprinderii, în scopul întemeierii culturii organizaţionale;
2. definirea identităţii morale a întreprinderii, atât pentru personal, cât şi pentru clienţi şi furnizori;
3. stabilirea liniilor directoare de comportament pentru personalul întreprinderii.
Este de reţinut că activitatea de creaţie a codului etic care se preocupă de precizarea tonului moral al climatului muncii implică şi rezolvarea multor dileme (probleme) cu implicaţii morale. Dilema este, din punct de vedere logic, o problemă cu două opţiuni de soluţionare care are particularitatea că oricum ai încerca să o rezolvi soluţia este nesatisfăcătoare. Etica afacerilor, care circumscrie problemele integrităţii şi credibilităţii firmei, ale angajării depline pentru serviciu, ale sensibilităţii pentru calitatea vieţii celuilalt, se preocupă şi de dilemele care pot apare în firme. Antreprenorii resimt dilemele etice atunci când: 1) sunt confruntaţi cu rezolvarea a două probleme deodată şi trebuie să aleagă soluţionarea doar a uneia; 2) nu sunt siguri că o problemă este moral justificabilă; 3) sunt confruntaţi cu responsabilităţi conflictuale; 4) probleme de autenticitate şi credibilitate; 5) risc şi dezvoltare firmei; 6) diversitatea culturală. Nevoia rezolvărilor etice este condiţionată de cultura antreprenorului. Se preocupă de afaceri etice doar antreprenorul care posedă o intuiţie ascuţită a trăsăturilor care-l fac pe un om „bun” sau „rău”, credinţa că nevoile celorlalţi trebuie luate în considerare şi dorinţa personală de a acţiona aşa cum gândeşte valorile etice.
Responsabilităţile conflictuale implică problema realizării orarului de muncă optim, adică acela care echilibrează timpul de muncă cu timpul destinat familiei şi comunităţii. Problemele de credibilitate şi autenticitate apar atunci când antreprenorul se percepe a fi ameninţat de implicarea în acţiuni frauduloase. Cele legate de risc şi dezvoltarea firmei sunt probleme de cheltuire judicioasă sau nu a banilor, de renunţarea sau nu la afacere. Problemele de diversitate culturală apar în firmele care angajează persoane provenind din culturi diferite. Tot aici este şi cazul persoanelor care provin din sub-culturi sau culturi organizaţionale diferite.
Cercetările orientate pe reacţia antreprenorilor la problemele etice au dus la constatarea că răspunsurile etice urmăresc stilul managerial pornind de la stilul blazat, trecând prin „laissez faire” şi ajungând la autoritar. Cercetările au scos în evidenţă câteva tipuri manageriale în raport cu modalitatea personală de rezolvare a problemelor etice. Astfel, pot fi:
1. „Persoana virtuoasă”: este managerul care ia decizia considerând a respecta o virtute cum ar fi cinstea, încrederea, compasiunea;
2. „Interesatul”: este managerul care ia decizii după principiul „ce câştig eu din asta ?”; în raport cu celelalte persoane deciziile respective nu sunt etice;
3. „Laşul etic”: este managerul care evită conflictele, din diferite motive; motivele pot fi dorinţa unei vieţi fără probleme, experienţa anterioară traumatizantă emoţional etc.;
4. „Nepăsătorul etic”: este managerul care acţionează după principiul „întâmplă-se ce s-o întâmpla …”; sunt persoane care cred în autoreglarea lucrurilor, în rezolvarea naturală, bineînţeles cu condiţia să fie suficient de maturi de a putea anticipa şi un rezultat negativ;
5. „Executorul etic al comunităţii”: este managerul care ia decizii după aşteptările [legitime-n.n.] comunităţii; este persoana care posedă o bună înţelegere a normelor societale şi a aşteptărilor membrilor comunităţii; deciziile sale sunt bazate pe principiile-valori: comunicare, participare şi sinceritate (transparency);
6. „Omul idealurilor etice”: este managerul care ia decizii urmărind câştigul tuturor părţilor afectate de consecinţele deciziei; ante-condiţia stilului o reprezintă capacitatea deosebită a managerului de a descoperi precis şi rapid nevoile angajaţilor întreprinderii.
Managerii spre deosebire de conducători nu se nasc, ei se formează. Cunoaşterea valorilor etice, a problematicii businessului etic, practicarea şi dezvoltarea stilurilor decizionale realmente etice („persoana virtuoasă”, executorul etic al comunităţii” şi „omul idealurilor etice”) generează devenirea sa ca persoană şi om de afaceri moral. Abilităţile etice armonizează, în final responsabilitatea socială cu sensibilitatea socială, compatibilizează necesitatea creşterii profitului cu nevoile legitime ale angajaţilor şi ale clienţilor. (adaptare, traducere şi adăugiri personale, după D. Robinson, J. Lancaster, H van der Mescht, Ethics beyond the code of conduct – understanding the ethical dilemmas of entrepreneurs, 2003)
Acţiunile antreprenoriale urmăresc, în general, supravieţuirea întreprinderii, mărirea profitului, îmbunătăţirea satisfacţiei personale, limitarea riscurilor şi ameninţărilor la adresa întreprinderii, utilizarea optimă a resurselor materiale limitate. Cînd spunem întreprindere, trebuie să ne gândim şi la întreprinzător, la proprietarul şi conducătorul de drept al întreprinderii. Acesta trebuie să facă faţă perioadelor critice din dezvoltarea unei firme: etapa supravieţuirii într-o piaţă puternic competitivă ori concurenţială, stadiul dezvoltării prin creşterea şi acumularea profitului, stagiul sustenabilităţii (menţinerea unui statu-quo convenabil pentru patron şi toţi angajaţii). Pentru rezolvarea sarcinilor care asaltează întreprinderea, antreprenorii iau decizii dintre cele mai diferite, foarte multe care implică probleme etice şi soluţionarea acestora. Businessul modern a implicat etica înăuntrul său şi din motivul că o afacere „bună” (corectă) este profitabilă pentru toate părţile implicate. Antreprenorii care se respectă fac afaceri întemeiate pe etică, căutînd pentru produsele ori serviciile lor piaţe libere ce posedă caracteristicile necesare pentru a elimina sau cel puţin a limita la maximum posibil afacerile incorecte. Cine ar face afaceri în pieţele africane, când un analist economic de marcă (Rossouw, 2002) spune că „cel mai mare pericol cu care se confruntă economia africană este acela că lipsa valorilor etice din afacerile încheiate începe să devină unicul mod de a face afaceri”.
Ce este, totuşi, etica ? Am putea spune la modul cel mai simplu că este o sumă de principii (reguli) care propun alegerea unei soluţii „bune”, concomitent cu eliminarea unei soluţii „rele”, în situaţia în care o persoană se confruntă cu o situaţie morală (una care cere o rezolvare „bună” sau „rea”).
Putem înţelege mai bine natura eticii şi din acţiunile unei persoane care urmăreşte rezolvarea unor probleme cu soluţie „bună” sau „rea”. Astfel, dacă persoană îşi pune întrebarea „ce şi cum este cel mai bine să fac ?”, acea persoană caută un model moral adecvat situaţiei în care se găseşte. Dacă caută reguli, norme, valori, asta înseamnă că doreşte aplicarea eticii normative. Şi dacă îşi pune întrebări despre justeţea regulilor, atunci procedează implicit la forjarea meta-eticii.
Să observăm cîteva probleme cu care se pot confrunta un manager într-o agenţie de turism.
Problema nr.1: „Managerul agenţiei are de ales între utilizarea unui fond de culoare verde pentru o broşură publicitară cu un sejur de vară, la munte, (care este mai potrivit) şi un fond de culoare maro. Culoarea verde costă 20 euro per kg, în timp ce culoarea maro costă 10 euro per kg. Să presupunem că alege culoarea maro, pentru a-şi maximiza profitul.”
Cum putem aprecia acţiunea, urmărind două criterii: estetica broşurii şi profitul său ? Din punct de vedere al esteticii alegerea poate fi corectă sau incorectă, în cazul nostru ea este incorectă estetic. Din punct de vedere al profitului poate fi „bună” sau „rea” pentru patron. Este o acţiune „bună” pentru patron, dar este acţiunea şi morală ? produce acea acţiune ca o consecinţă un plus de bine pentru toţi angajaţii firmei ? Dacă patronul se gândeşte doar la profitul său fără să ia în calcul şi salariile angajaţilor, atunci cum poate fi definită acţiunea ? Dar dacă se gândeşte la salariile angajaţilor, în schimb nu se gândeşte la scăderea reputaţiei agenţiei de turism prin oferirea unor pliante publicitare de calitate inferioară, fapt ce va produce în viitor scăderea profitului ?
Problema nr. 2: „Managerul unei agenţii de turism profitabile îşi iubeşte ca pe ochii din cap pe singurul său băiat, mare amator de plimbări cu maşina. În fiecare an, cu ocazia Paştelui îi face cadouri consistente. De obicei, angajaţii agenţiei de turism primesc pentru munca şi fidelitatea faţă de agenţie premii în bani şi obiecte. În acest an, băiatul i-a sugerat tatălui său că i-ar face plăcere să primească o maşină scumpă şi puternică. Maşina ar costa vreo 60.000 de euro, cam tot atât cât ar costa recompensele cuvenite angajaţilor. Tatăl alege să cumpere maşina şi să nu ofere premii angajaţilor de Paşti.”
A procedat „bine” sau „rău” ? Acţiunea managerului este morală sau nu ?
Problema nr. 3: „Într-o agenţie de turism, funcţionarul care răspunde de vânzări trebuie să menţină o legătură permanentă cu agenţii de turism, cu scopul de a colecta şi interpreta informaţiile cu privire la nevoile clienţilor. Din păcate, această cerinţă este îndeplinită cu dificultate, datorită caracterului şi temperamentului nepotrivite ale funcţionarului. Din această cauză vânzările agenţiei scad. Totuşi, funcţionarul este un foarte bun specialist şi atunci când îi sunt furnizate date corecte cifra de afaceri a companiei creşte. Piaţa muncii oferă puţini oameni calificaţi cum este funcţionarul nostru. Patronul alege să-l concedieze pe funcţionar.”
Este această acţiune „bună” sau „rea”. Este o acţiune morală ? Oare ar mai exista şi alte soluţii ?
Problema nr. 4: „Într-o întreprindere turistică au fost angajaţi doi agenţi de turism foarte buni. Ei îşi desăvârşesc permanent pregătirea profesională, aplică cu perfecţiune tehnicile de vânzare şi produc cifre de vânzare foarte mari, sensibil egale. Cei doi produc aproape tot atât cât ceilalţi 8 agenţi de turism din firmă şi managerul îi recompensează frecvent în acelaşi moment temporal. Din motive necunoscute managerului între cei doi se naşte un conflict de rivalitate. Într-o perioadă dificilă pentru firmă (agenţia urmează să returneze un mare împrumut necesar dezvoltării întreprinderii), managerul se trezeşte în situaţia de a nu dispune decât de suma necesară premierii unui singur agent de mare valoare. Cei doi au aflat despre asta. Imediat, unul dintre cei doi se prezintă în faţa managerului şi spune: „Dacă consideraţi că el este mai bun decât mine, foarte bine. În faţa acestei situaţii, urmează să-mi dau demisia.” La câteva minute după episod, se prezintă la manager celălalt agent de turism şi îi spune acelaşi lucru. Patronul alege să concedieze pe unul dintre aceştia, la întâmplare”.
Este aceasta o acţiune „bună” sau „rea”. Este morală ?
Problema nr. 5: „Managerul unui mare hotel trebuie să angajeze un director executiv, deoarece titularul se pensionează. Hotelul se găseşte într-o perioadă critică, fiind din anumite motive în pragul unui faliment. Din personalul hotelului, două persoane pot fi avansate. Una este foarte bine pregătită, a făcut carieră pornind de la treapta iniţială a funcţiilor personalului executiv dintr-un hotel. Cealaltă este o rudă mai îndepărtată, mai puţin pregătită. Unchiul nepotului care doreşte să ajungă director executiv i-a promis managerului un împrumut consistent care l-ar salva din situaţia de posibil faliment. Managerul executiv alege să-şi angajeze ruda”.
A procedat corect ? Cum s-ar prezenta situaţia dacă întreprinderea nu s-ar confrunta cu posibila situaţie de faliment ?
Cum se va descurca managerul în faţa problemelor respective ? Credem că îi va fi destul de greu dacă nu va apela la specialişti în etica normativă, ramură filosofică preocupată de componenta obligatorie din acţiunile umane şi de valorile intrinseci caracterului unei persoane (Double, 1999). Cuvântul norme sau normative provine din limba greacă şi semnifică idei teoretice (principii, reguli) prin care facem aprecieri bune sau rele asupra acţiunilor umane (Dees and Starr, 1992). Etica normativă cuprinde două ramuri, una care se preocupă de virtuţile etice şi cealaltă de comportamentele etice bazate pe reguli.
O virtute umană reprezintă o trăsătură de caracter care face ca o persoană să acţioneze într-un mod gratuit, din bunăvoinţă, dezinteresat (Alexandra and Miller, 1996). Trăsătura contrară virtuţii este denumită viciu, o anti-virtute.
Comportamentele etice întemeiate pe reguli sunt colecţii de prescripţii generice pentru comportamente moral acceptabile. Eticile prescripţionale sunt clasificate în etici consecvenţialiste şi etici deontologice, cu următoarele diferenţe. Etica consecvenţialistă stabileşte ca metodă de luare a deciziei pentru o acţiune analiza consecinţelor ulterioare acţiunii, în timp ce etica deontologică afirmă că justeţea sau injusteţea unei acţiuni nu depind de consecinţele acţiunii, ci de valoarea intrinsecă a comportamentului respectiv. Valoarea intrinsecă este dată de universalitatea şi consistenţa acţiunii judecate ca fiind morală. Asta înseamnă a fi valabilă pentru toţi oamenii şi în toate perioadele istorice. Să analizăm diferenţa între perspectiva deontologică şi cea consecvenţialistă printr-un exemplu preluat dintr-un film american.
Problema nr. 6: „Un avion american de pasageri este deturnat de un grup de terorişti care posedă un container cu un agent viral extrem de agresiv care prin extindere epidemică ar putea cauza moartea întregii populaţii americane. Preşedintele american decide un atac cu aviaţia de vânătoare şi doborârea avionului cursă deasupra oceanului, astfel încât să limiteze efectele agresiunii. 270 de pasageri (adulţi, bătrâni, femei, copii) mor împreună cu teroriştii.” Cum apreciaţi decizia preşedintelui ? A fost morală sau nu ?
Răspuns: Din perspectiva deontologică a fost o decizie imorală, deoarece s-a violat o lege morală fundamentală (Să nu ucizi !). Mai mult au fost ucişi oameni nevinovaţi. Din perspectiva consecvenţialistă (a consecinţelor) a fost o acţiune morală. Prin acţiunea sa, preşedintele a făcut cel mai mare bine (a salvat viaţa) celui mai mare număr de persoane.
Problema nr. 6 ne introduce în ceea ce se numesc relativismul sau subiectivismul etic. Relativismul etic doreşte să ne arate că nu poate exista consens general în soluţiile problemelor morale, în timp ce subiectivismul afirmă cu autoritate ideea că preferinţa individuală este măsura supremă a judecăţii morale. Curentele respective ne demonstrează dificultatea luării deciziilor morale, faptul că uneori nu există o soluţie.
Experienţa umană a cristalizat mai multe principii (reguli) a căror urmărire presupune [?] garantarea comportamentelor morale. Acestea sunt:
- Regula de aur: principiul după care trebuie să acţionezi faţă de cineva la fel cum ai dori să acţioneze acea persoană faţă de tine.
- Principiul utilitarist: este un element al eticii consecvenţialiste şi înseamnă să acţionezi având drept consecinţe cel mai mare bine pentru cel mai număr de persoane.
- Imperativul categoric: este o regulă a eticii deontologice şi înseamnă a acţiona după valori şi maxime (aforisme, îndemnuri) cu caracter de lege universală. O treaptă reflexivă poate preceda comportamentul. Subiectul gânditor se întreabă dacă acţiunea sa este aplicabilă tuturor persoanelor şi în toate epocile.
Însă, aşa cum s-a arătat anterior viaţa afacerilor este atât de complicată încât respectarea principiilor enunţate nu este suficientă. Aşa s-au născut Codurile de conduită, Codurile etice. Deşi nu este o regulă generală, multe firme şi-au construit coduri etice, texte directoare care stabilesc valorile ce definesc întreprinderea şi care trebuie respectate de întregul personal. Cercetările (Weiss, 2003) efectuate pe textele codurilor arată că acestea conţin măcar următoarele:
1. precizarea valorilor şi credinţelor fundamentale ale conducătorilor întreprinderii, în scopul întemeierii culturii organizaţionale;
2. definirea identităţii morale a întreprinderii, atât pentru personal, cât şi pentru clienţi şi furnizori;
3. stabilirea liniilor directoare de comportament pentru personalul întreprinderii.
Este de reţinut că activitatea de creaţie a codului etic care se preocupă de precizarea tonului moral al climatului muncii implică şi rezolvarea multor dileme (probleme) cu implicaţii morale. Dilema este, din punct de vedere logic, o problemă cu două opţiuni de soluţionare care are particularitatea că oricum ai încerca să o rezolvi soluţia este nesatisfăcătoare. Etica afacerilor, care circumscrie problemele integrităţii şi credibilităţii firmei, ale angajării depline pentru serviciu, ale sensibilităţii pentru calitatea vieţii celuilalt, se preocupă şi de dilemele care pot apare în firme. Antreprenorii resimt dilemele etice atunci când: 1) sunt confruntaţi cu rezolvarea a două probleme deodată şi trebuie să aleagă soluţionarea doar a uneia; 2) nu sunt siguri că o problemă este moral justificabilă; 3) sunt confruntaţi cu responsabilităţi conflictuale; 4) probleme de autenticitate şi credibilitate; 5) risc şi dezvoltare firmei; 6) diversitatea culturală. Nevoia rezolvărilor etice este condiţionată de cultura antreprenorului. Se preocupă de afaceri etice doar antreprenorul care posedă o intuiţie ascuţită a trăsăturilor care-l fac pe un om „bun” sau „rău”, credinţa că nevoile celorlalţi trebuie luate în considerare şi dorinţa personală de a acţiona aşa cum gândeşte valorile etice.
Responsabilităţile conflictuale implică problema realizării orarului de muncă optim, adică acela care echilibrează timpul de muncă cu timpul destinat familiei şi comunităţii. Problemele de credibilitate şi autenticitate apar atunci când antreprenorul se percepe a fi ameninţat de implicarea în acţiuni frauduloase. Cele legate de risc şi dezvoltarea firmei sunt probleme de cheltuire judicioasă sau nu a banilor, de renunţarea sau nu la afacere. Problemele de diversitate culturală apar în firmele care angajează persoane provenind din culturi diferite. Tot aici este şi cazul persoanelor care provin din sub-culturi sau culturi organizaţionale diferite.
Cercetările orientate pe reacţia antreprenorilor la problemele etice au dus la constatarea că răspunsurile etice urmăresc stilul managerial pornind de la stilul blazat, trecând prin „laissez faire” şi ajungând la autoritar. Cercetările au scos în evidenţă câteva tipuri manageriale în raport cu modalitatea personală de rezolvare a problemelor etice. Astfel, pot fi:
1. „Persoana virtuoasă”: este managerul care ia decizia considerând a respecta o virtute cum ar fi cinstea, încrederea, compasiunea;
2. „Interesatul”: este managerul care ia decizii după principiul „ce câştig eu din asta ?”; în raport cu celelalte persoane deciziile respective nu sunt etice;
3. „Laşul etic”: este managerul care evită conflictele, din diferite motive; motivele pot fi dorinţa unei vieţi fără probleme, experienţa anterioară traumatizantă emoţional etc.;
4. „Nepăsătorul etic”: este managerul care acţionează după principiul „întâmplă-se ce s-o întâmpla …”; sunt persoane care cred în autoreglarea lucrurilor, în rezolvarea naturală, bineînţeles cu condiţia să fie suficient de maturi de a putea anticipa şi un rezultat negativ;
5. „Executorul etic al comunităţii”: este managerul care ia decizii după aşteptările [legitime-n.n.] comunităţii; este persoana care posedă o bună înţelegere a normelor societale şi a aşteptărilor membrilor comunităţii; deciziile sale sunt bazate pe principiile-valori: comunicare, participare şi sinceritate (transparency);
6. „Omul idealurilor etice”: este managerul care ia decizii urmărind câştigul tuturor părţilor afectate de consecinţele deciziei; ante-condiţia stilului o reprezintă capacitatea deosebită a managerului de a descoperi precis şi rapid nevoile angajaţilor întreprinderii.
Managerii spre deosebire de conducători nu se nasc, ei se formează. Cunoaşterea valorilor etice, a problematicii businessului etic, practicarea şi dezvoltarea stilurilor decizionale realmente etice („persoana virtuoasă”, executorul etic al comunităţii” şi „omul idealurilor etice”) generează devenirea sa ca persoană şi om de afaceri moral. Abilităţile etice armonizează, în final responsabilitatea socială cu sensibilitatea socială, compatibilizează necesitatea creşterii profitului cu nevoile legitime ale angajaţilor şi ale clienţilor. (adaptare, traducere şi adăugiri personale, după D. Robinson, J. Lancaster, H van der Mescht, Ethics beyond the code of conduct – understanding the ethical dilemmas of entrepreneurs, 2003)
Trainingul pentru dezvoltarea morală a angajaţilor
Psihologia morală este o parte importantă a cunoaşterii credinţelor şi atitudinilor diferite privind moralitatea şi progresul moral. Dezvoltată, mai ales în secolul 20, psihologia morală poate contribui la clarificarea problemelor legate de justiţia socială, dar tot aşa de bine poate fi unul dintre fundamentele dezvoltării grupurilor de muncă.
Problema dezvoltării morale la personalul întreprinderii este una dintre cele mai serioase, dacă luăm în seamă fie şi numai necesitatea promovării spiritului de echipă, eficientizarea responsabilităţii sociale a întreprinderii prin sinergia comportamentelor utile ale membrilor echipei. Când spunem dezvoltare morală, facem referire la raţionamentul moral, ca o judecată corectă, dar şi la comportamentul moral, ca o acţiune corectă social, adică faţă de colegii de muncă.
Trebuie menţionat încă de acum faptul că cercetările care au încercat să demonstreze statutul de cauză al judecăţii morale corecte pentru comportamentul moral au eşuat în bună parte. Unicul fapt care poate fi afirmat este acela că uneori o judecată morală produce un comportament moral. În această situaţie, judecata morală este motivul pentru comportamentul respectiv. Fortuitatea generării comportamentului moral ca o consecinţă a judecăţii morale nu trebuie să descurajeze eforturile manageriatului întreprinderii pentru educarea morală a lucrătorilor. Într-un mare număr de situaţii existenţa motivului moral a generat şi comportamentul corect.
Stagiile dezvoltării morale
Kohlberg, psiholog strălucit la Chicago şi Harvard, discipol al lui Jean Piaget, propune în anul 1981, existenţa a 6 etape în dezvoltarea gândirii (raţionament) morale a unei persoane. Acestea sunt: 1) stadiul „ascultării şi pedepsei”, în care judecăţile morale sunt realizate în raport de persoanele care au puterea de a pedepsi; ca motiv pentru un comportament, acesta este departe de a fi unul etic; 2) stadiul „individualismului şi reciprocităţii”, în care deciziile şi comportamentele sunt luate şi efectuate în baza a tot ceea ce este bine pentru persoana decidentă, chiar dacă anumite negocieri cu celelalte persoane sunt necesare pentru obţinerea scopului dorit; motivul primar este interesul personal, fără a se ţine cont de corectitudinea comportamentului şi de consecinţele pentru ceilalţi; 3) stadiul „conformităţii interpersonale”, denumit şi stadiul „băiat bun, fată drăguţă”, în care comportamentul rău sau bun este determinat de aşteptările celorlalţi de la noi. Expectaţiile celorlalţi devin imperative şi ghiduri comportamentale. Motivul primar este constituit din dorinţa de a fi un bun membru al grupului. Aşteptarea celuilalt devine cauză de comportament, dacă este considerată o „persoană bună” sau care face „lucruri bune” pentru grup; 4) stadiul „lege şi ordine” sau „sistem social”, în care persoana se comportă ca o parte a societăţii, înţelegând datoria de a te supune legii şi regulilor; sunt stabilite norme comportamentale şi fiecare trebuie să le respecte şi să le onoreze. Motivul poate fi înţeles ca o contribuţie la conservarea societăţii ca întreg, participarea la o muncă de păstrare a funcţionalităţii instituţiilor; judecarea motivelor şi consecinţelor unui comportament de tipul 4 ca bune sau rele este irelevantă, aici necontând decât supunerea la datorie şi lege. Comportamentul corect este dictat de lege; 5) stadiul „contract social”, în care persoanele transcend legile, regulile şi datoriile, fiind capabile să gândească (reflecteze) la responsabilităţi mai largi şi valori mai înalte, cum sunt viaţa, libertatea etc. Apelul utilitarist „cel mai mare bine pentru cei mai mulţi oameni” este adeseori invocat în acest stadiu. În stadiul contractului social o persoană crede că există valori şi drepturi morale mai presus de legile sociale. Motivul primar este fundamentat pe întrebarea „cu ce am putea fi toţi de acord ?”, şi înseamnă să nu acceptăm o concluzie, dacă motivele şi/sau circumstanţele unei singure persoane pot modifica raţionamentul nostru; 6) stadiul „principiilor etice universale”, în care noi înlocuim principiul numărului maxim de oameni satisfăcuţi cu înalte legi etice. Sunt implicate respectul pentru demnitatea persoanei, egalitatea tuturor. Perceperea oamenilor ca pe scopuri şi nu ca mijloace prevalează în acest stadiu. Motivul primar constă în respectarea principiilor etice universale, aceasta nu înseamnă, însă, comportament corect (sau greşit). Totuşi, un act bazat pe valorile etice nu este greşit. Teoria lui Kohlberg a fost supusă revizuirilor şi este extrem de importantă prin aceea că demonstrează cel puţin două lucruri: a) faptul că trecerea de la un stadiu la altul se face, de principiu, o dată cu înaintarea în vârstă, deşi există şi posibilitatea îngheţării într-un stadiu oarecare; b) faptul că este posibilă trecerea de la un stadiu la altul prin educaţie, mai exact printr-un proces dirijat de rezolvare a unor dileme morale.
Pentru prima situaţie suntem în posesia unui tabel relevant:
Datele tabelului ne arată cu certitudine faptul că acţiunile angajaţilor unei firme cu vârsta medie între 19-39 ani ţin de stadiul „băiat bun-fată drăguţă”. Între 40-43 ani de abia se ajunge la stadiul 4 şi peste 44 ani la stadiul 5. Probabil că stadiul 6 este considerat ca aparţinând unor oameni deosebiţi şi de aceea nu este prins în cercetare. Datele furnizate ne arată că problemele morale din întreprindere nu pot fi soluţionate corect cu angajaţi cuprinşi în grupa de vârstă 19-39 ani, decât sub condiţia desfăşurării cu aceştia a unei permanente activităţi educative.
Pentru situaţia a doua un alt tabel ne arată care poate fi durata educaţiei pentru atingerea unui stadiu şi pentru trecerea la un stadiu superior:
Urmărind datele tabelului constatăm necesitatea unei durate educative medii, de 6 ani pentru trecerea de la stadiul 2 la stadiul 3, de 7 ani de la stadiul 3 la stadiul 4, de 2 ani de la stadiul 4 la stadiul 5.
Neliniştea empatică
Martin Hoffman, psiholog la universitatea din New York, a studiat timp de aproape 3 decenii dezvoltarea morală şi a definit empatia umană. În timp ce Kohlberg a accentuat trăsăturile cognitive ale problemei, Hoffman a accentuat trăsăturile emotive şi existenţa empatiei ca un dat înnăscut al fiinţei umane.
Se înţelege prin empatie capacitatea unei persoane de a prelua rolul cuiva [limba română cunoaşte expresia „a te pune în pielea altuia”, de unde înţelegem că românul este capabil de empatie.], în sensul de a înţelege sentimentele, perspectivele şi ideile altei persoane. (Everding, 1998). Empatia are caracterul unei percepţii de apreciere asupra stării şi experienţei unei persoane incluzând emoţiile, dorinţele şi gîndurile. Empatie este totodată un „distress empatic”, adică o stare de nelinişte faţă de problemele aproapelui. Este răspunsul afectiv la necazul unei fiinţe umane. Din acest punct de vedere, empatia stă la baza altruismului, valoarea etică definibilă prin ajutarea unei persoane aflate în dificultate. Cercetări recente demonstrează legătura dintre empatie şi cogniţie. Perspectiva cognitivă despre empatie propune existenţa a 5 etape corespunzătoare dezvoltării empatiei. Aşa sunt: 1) egocentrismul [puternic], manifestat printr-o foarte redusă sau inexistenţa abilităţii de a înţelege o altă persoană; 2) egocentrismul [slab], manifestat prin incapacitatea de a prelua rolul altei persoane, dar cu existenţa conştiinţei că celălalt poate gândi diferit; 3) Empatia [redusă] pentru sentimentele celuilalt, cu condiţia ca sentimentele respective să fi fost experimentate personal vreodată, deci posibil a fi înţelese; 4) Empatia [limitată] pentru ceilalţi, în contexte sociale şi valori asemănătoare; 5) Empatia [deplină] care înseamnă capacitatea de a prelua în întregime rolul cuiva, ceea ce este identic cu afirmarea prezenţei capacităţii de a depăşi punctul personal de vedere. Teoria răspunsului afectiv la necazul unei persoane propune o perspectivă genetică a empatiei, aceasta fiind rezultatul unui proces evolutiv - desfăşurat în frageda copilărie - de conştientizare a existenţei celuilalt, de percepere a funcţiilor acestuia (rolul), ulterior percepţia propriei identităţi.
Educaţia morală
Există mai multe opinii referitoare la educaţia morală. Cercetătorii şi pedagogii nu au reuşit până acum decât să convină asupra a două semnificaţii acordate cuvântului. Astfel, educaţia morală este percepută ca „o socializare sau un antrenament, efectuat cu scopul înzestrării persoanelor cu virtuţi morale”, altfel zis în a transforma persoanele respective în buni cetăţeni. Desigur că şi oamenii buni pot avea comportamente greşite. Este foarte greu să apreciezi ceea ce este corect din punct de vedere moral. A doua semnificaţie a cuvântului este aceea de a oferi oamenilor deprinderi intelectuale care să-i facă capabili de a emite judecăţi responsabile şi argumentate în contexte care implică gândirea morală. Educaţia morală este implicată cu deosebire în instituţiile de învăţământ, dar nu ocoleşte nici marile domenii ale ştiinţelor umane (vezi problema avortului - în medicină, problema plantelor modificate genetic în agronomie şi industria alimentară etc.) . Singură economia a refuzat cu obstinenţă principiile morale cu pretextul că mecanismele pieţei, fenomenul economic (în sine) sunt de drept în afara sferei moralei. Ei bine, noi vedem că lucrurile nu stau chiar aşa. Lumea economică, prin modalităţile şi particularităţile deciziei, prin faptul că este obligată să utilizeze ca forţă de muncă oameni, trebuie să ia seama la implicaţiile morale. Din această perspectivă, educaţia morală a resurselor umane devine o necesitate. Trebuie făcută o distincţie importantă între socializare sau antrenarea caracterului şi educaţie. În timp ce socializarea reflectă transmiterea într-un mod necritic a informaţiilor despre bunul comportament, educaţia include şi distanţarea critică faţă de tradiţie, prezentarea alternativelor, deliberare reflectată despre cum să gândim şi să trăim.
Să urmărim câteva dintre mijloacele posibile, în favoarea educaţiei morale a angajaţilor din întreprinderi. Astfel, sunt următoarele.
1) Programe de clarificare a valorilor morale: formatorul îi ajută pe angajaţi să reflecteze asupra unor dileme morale şi să gândească prin consecinţele acţiunilor (soluţiilor) date dilemelor morale. Formatorul nu intervine în favoarea unei valori anume, ci facilitează alegerea soluţiei care maximizează acţiunea întemeiată pe o valoare importantă a angajatului; sunt create dileme morale din care integritatea, curajul, responsabilitatea, răbdarea, recunoştinţa, respectul pentru demnitatea celuilalt, munca din răsputeri, sinceritatea, bunătatea, toleraanţa, politeţea ies întărite.
2) Discuţia educaţională despre probleme controversate:
3) Prezentarea literaturii cu subiecte morale:
4) Prezentarea literaturii istorice cu subiecte morale:
Pare important să ne oprim asupra problematicii dilemelor morale ca mijloc educativ. Dilemele trebuie să corespundă situaţiilor reale de viaţă. Acestea au fost clasificate după cum se vede, în tabelul:
Tabelul ne ajută la construirea dilemelor generatoare de conflicte în unităţile de muncă. Nu mai urmează decât activitatea pentru conceperea dilemelor morale, planificarea trainingului moral prin intermediul unui plan obişnuit şi desfăşurarea concretă a antrenamentelor. Jurnalul activităţilor întreprinderii devine de acum un auxiliar preţios, deoarece aici pot fi consemnate rezultatele unor micro-experimente sociale de întreprindere şi, astfel, realizându-se posibilitatea urmăririi şi evaluării progreselor înregistrate.
Cât despre îmbunătăţirea capacităţii empatice a angajaţilor poate fi încercată metoda programelor de antrenament pentru identificarea cu rolurile celorlalţi. (Emil Pop)
Problema dezvoltării morale la personalul întreprinderii este una dintre cele mai serioase, dacă luăm în seamă fie şi numai necesitatea promovării spiritului de echipă, eficientizarea responsabilităţii sociale a întreprinderii prin sinergia comportamentelor utile ale membrilor echipei. Când spunem dezvoltare morală, facem referire la raţionamentul moral, ca o judecată corectă, dar şi la comportamentul moral, ca o acţiune corectă social, adică faţă de colegii de muncă.
Trebuie menţionat încă de acum faptul că cercetările care au încercat să demonstreze statutul de cauză al judecăţii morale corecte pentru comportamentul moral au eşuat în bună parte. Unicul fapt care poate fi afirmat este acela că uneori o judecată morală produce un comportament moral. În această situaţie, judecata morală este motivul pentru comportamentul respectiv. Fortuitatea generării comportamentului moral ca o consecinţă a judecăţii morale nu trebuie să descurajeze eforturile manageriatului întreprinderii pentru educarea morală a lucrătorilor. Într-un mare număr de situaţii existenţa motivului moral a generat şi comportamentul corect.
Stagiile dezvoltării morale
Kohlberg, psiholog strălucit la Chicago şi Harvard, discipol al lui Jean Piaget, propune în anul 1981, existenţa a 6 etape în dezvoltarea gândirii (raţionament) morale a unei persoane. Acestea sunt: 1) stadiul „ascultării şi pedepsei”, în care judecăţile morale sunt realizate în raport de persoanele care au puterea de a pedepsi; ca motiv pentru un comportament, acesta este departe de a fi unul etic; 2) stadiul „individualismului şi reciprocităţii”, în care deciziile şi comportamentele sunt luate şi efectuate în baza a tot ceea ce este bine pentru persoana decidentă, chiar dacă anumite negocieri cu celelalte persoane sunt necesare pentru obţinerea scopului dorit; motivul primar este interesul personal, fără a se ţine cont de corectitudinea comportamentului şi de consecinţele pentru ceilalţi; 3) stadiul „conformităţii interpersonale”, denumit şi stadiul „băiat bun, fată drăguţă”, în care comportamentul rău sau bun este determinat de aşteptările celorlalţi de la noi. Expectaţiile celorlalţi devin imperative şi ghiduri comportamentale. Motivul primar este constituit din dorinţa de a fi un bun membru al grupului. Aşteptarea celuilalt devine cauză de comportament, dacă este considerată o „persoană bună” sau care face „lucruri bune” pentru grup; 4) stadiul „lege şi ordine” sau „sistem social”, în care persoana se comportă ca o parte a societăţii, înţelegând datoria de a te supune legii şi regulilor; sunt stabilite norme comportamentale şi fiecare trebuie să le respecte şi să le onoreze. Motivul poate fi înţeles ca o contribuţie la conservarea societăţii ca întreg, participarea la o muncă de păstrare a funcţionalităţii instituţiilor; judecarea motivelor şi consecinţelor unui comportament de tipul 4 ca bune sau rele este irelevantă, aici necontând decât supunerea la datorie şi lege. Comportamentul corect este dictat de lege; 5) stadiul „contract social”, în care persoanele transcend legile, regulile şi datoriile, fiind capabile să gândească (reflecteze) la responsabilităţi mai largi şi valori mai înalte, cum sunt viaţa, libertatea etc. Apelul utilitarist „cel mai mare bine pentru cei mai mulţi oameni” este adeseori invocat în acest stadiu. În stadiul contractului social o persoană crede că există valori şi drepturi morale mai presus de legile sociale. Motivul primar este fundamentat pe întrebarea „cu ce am putea fi toţi de acord ?”, şi înseamnă să nu acceptăm o concluzie, dacă motivele şi/sau circumstanţele unei singure persoane pot modifica raţionamentul nostru; 6) stadiul „principiilor etice universale”, în care noi înlocuim principiul numărului maxim de oameni satisfăcuţi cu înalte legi etice. Sunt implicate respectul pentru demnitatea persoanei, egalitatea tuturor. Perceperea oamenilor ca pe scopuri şi nu ca mijloace prevalează în acest stadiu. Motivul primar constă în respectarea principiilor etice universale, aceasta nu înseamnă, însă, comportament corect (sau greşit). Totuşi, un act bazat pe valorile etice nu este greşit. Teoria lui Kohlberg a fost supusă revizuirilor şi este extrem de importantă prin aceea că demonstrează cel puţin două lucruri: a) faptul că trecerea de la un stadiu la altul se face, de principiu, o dată cu înaintarea în vârstă, deşi există şi posibilitatea îngheţării într-un stadiu oarecare; b) faptul că este posibilă trecerea de la un stadiu la altul prin educaţie, mai exact printr-un proces dirijat de rezolvare a unor dileme morale.
Pentru prima situaţie suntem în posesia unui tabel relevant:
Datele tabelului ne arată cu certitudine faptul că acţiunile angajaţilor unei firme cu vârsta medie între 19-39 ani ţin de stadiul „băiat bun-fată drăguţă”. Între 40-43 ani de abia se ajunge la stadiul 4 şi peste 44 ani la stadiul 5. Probabil că stadiul 6 este considerat ca aparţinând unor oameni deosebiţi şi de aceea nu este prins în cercetare. Datele furnizate ne arată că problemele morale din întreprindere nu pot fi soluţionate corect cu angajaţi cuprinşi în grupa de vârstă 19-39 ani, decât sub condiţia desfăşurării cu aceştia a unei permanente activităţi educative.
Pentru situaţia a doua un alt tabel ne arată care poate fi durata educaţiei pentru atingerea unui stadiu şi pentru trecerea la un stadiu superior:
Urmărind datele tabelului constatăm necesitatea unei durate educative medii, de 6 ani pentru trecerea de la stadiul 2 la stadiul 3, de 7 ani de la stadiul 3 la stadiul 4, de 2 ani de la stadiul 4 la stadiul 5.
Neliniştea empatică
Martin Hoffman, psiholog la universitatea din New York, a studiat timp de aproape 3 decenii dezvoltarea morală şi a definit empatia umană. În timp ce Kohlberg a accentuat trăsăturile cognitive ale problemei, Hoffman a accentuat trăsăturile emotive şi existenţa empatiei ca un dat înnăscut al fiinţei umane.
Se înţelege prin empatie capacitatea unei persoane de a prelua rolul cuiva [limba română cunoaşte expresia „a te pune în pielea altuia”, de unde înţelegem că românul este capabil de empatie.], în sensul de a înţelege sentimentele, perspectivele şi ideile altei persoane. (Everding, 1998). Empatia are caracterul unei percepţii de apreciere asupra stării şi experienţei unei persoane incluzând emoţiile, dorinţele şi gîndurile. Empatie este totodată un „distress empatic”, adică o stare de nelinişte faţă de problemele aproapelui. Este răspunsul afectiv la necazul unei fiinţe umane. Din acest punct de vedere, empatia stă la baza altruismului, valoarea etică definibilă prin ajutarea unei persoane aflate în dificultate. Cercetări recente demonstrează legătura dintre empatie şi cogniţie. Perspectiva cognitivă despre empatie propune existenţa a 5 etape corespunzătoare dezvoltării empatiei. Aşa sunt: 1) egocentrismul [puternic], manifestat printr-o foarte redusă sau inexistenţa abilităţii de a înţelege o altă persoană; 2) egocentrismul [slab], manifestat prin incapacitatea de a prelua rolul altei persoane, dar cu existenţa conştiinţei că celălalt poate gândi diferit; 3) Empatia [redusă] pentru sentimentele celuilalt, cu condiţia ca sentimentele respective să fi fost experimentate personal vreodată, deci posibil a fi înţelese; 4) Empatia [limitată] pentru ceilalţi, în contexte sociale şi valori asemănătoare; 5) Empatia [deplină] care înseamnă capacitatea de a prelua în întregime rolul cuiva, ceea ce este identic cu afirmarea prezenţei capacităţii de a depăşi punctul personal de vedere. Teoria răspunsului afectiv la necazul unei persoane propune o perspectivă genetică a empatiei, aceasta fiind rezultatul unui proces evolutiv - desfăşurat în frageda copilărie - de conştientizare a existenţei celuilalt, de percepere a funcţiilor acestuia (rolul), ulterior percepţia propriei identităţi.
Educaţia morală
Există mai multe opinii referitoare la educaţia morală. Cercetătorii şi pedagogii nu au reuşit până acum decât să convină asupra a două semnificaţii acordate cuvântului. Astfel, educaţia morală este percepută ca „o socializare sau un antrenament, efectuat cu scopul înzestrării persoanelor cu virtuţi morale”, altfel zis în a transforma persoanele respective în buni cetăţeni. Desigur că şi oamenii buni pot avea comportamente greşite. Este foarte greu să apreciezi ceea ce este corect din punct de vedere moral. A doua semnificaţie a cuvântului este aceea de a oferi oamenilor deprinderi intelectuale care să-i facă capabili de a emite judecăţi responsabile şi argumentate în contexte care implică gândirea morală. Educaţia morală este implicată cu deosebire în instituţiile de învăţământ, dar nu ocoleşte nici marile domenii ale ştiinţelor umane (vezi problema avortului - în medicină, problema plantelor modificate genetic în agronomie şi industria alimentară etc.) . Singură economia a refuzat cu obstinenţă principiile morale cu pretextul că mecanismele pieţei, fenomenul economic (în sine) sunt de drept în afara sferei moralei. Ei bine, noi vedem că lucrurile nu stau chiar aşa. Lumea economică, prin modalităţile şi particularităţile deciziei, prin faptul că este obligată să utilizeze ca forţă de muncă oameni, trebuie să ia seama la implicaţiile morale. Din această perspectivă, educaţia morală a resurselor umane devine o necesitate. Trebuie făcută o distincţie importantă între socializare sau antrenarea caracterului şi educaţie. În timp ce socializarea reflectă transmiterea într-un mod necritic a informaţiilor despre bunul comportament, educaţia include şi distanţarea critică faţă de tradiţie, prezentarea alternativelor, deliberare reflectată despre cum să gândim şi să trăim.
Să urmărim câteva dintre mijloacele posibile, în favoarea educaţiei morale a angajaţilor din întreprinderi. Astfel, sunt următoarele.
1) Programe de clarificare a valorilor morale: formatorul îi ajută pe angajaţi să reflecteze asupra unor dileme morale şi să gândească prin consecinţele acţiunilor (soluţiilor) date dilemelor morale. Formatorul nu intervine în favoarea unei valori anume, ci facilitează alegerea soluţiei care maximizează acţiunea întemeiată pe o valoare importantă a angajatului; sunt create dileme morale din care integritatea, curajul, responsabilitatea, răbdarea, recunoştinţa, respectul pentru demnitatea celuilalt, munca din răsputeri, sinceritatea, bunătatea, toleraanţa, politeţea ies întărite.
2) Discuţia educaţională despre probleme controversate:
3) Prezentarea literaturii cu subiecte morale:
4) Prezentarea literaturii istorice cu subiecte morale:
Pare important să ne oprim asupra problematicii dilemelor morale ca mijloc educativ. Dilemele trebuie să corespundă situaţiilor reale de viaţă. Acestea au fost clasificate după cum se vede, în tabelul:
Tabelul ne ajută la construirea dilemelor generatoare de conflicte în unităţile de muncă. Nu mai urmează decât activitatea pentru conceperea dilemelor morale, planificarea trainingului moral prin intermediul unui plan obişnuit şi desfăşurarea concretă a antrenamentelor. Jurnalul activităţilor întreprinderii devine de acum un auxiliar preţios, deoarece aici pot fi consemnate rezultatele unor micro-experimente sociale de întreprindere şi, astfel, realizându-se posibilitatea urmăririi şi evaluării progreselor înregistrate.
Cât despre îmbunătăţirea capacităţii empatice a angajaţilor poate fi încercată metoda programelor de antrenament pentru identificarea cu rolurile celorlalţi. (Emil Pop)
Ghizii în Canada
Statul canadian consideră industria turismului una dintre cele mai importante din lume. În Canada, aceasta oferă locuri de muncă unui număr de cca. 1, 3 milioane de persoane, şi este unul dintre cele mai dinamice sectoare ale economiei naţionale. Este recunoscută concurenţa acerbă între ţările care îşi maximizează produsul brut naţional din turism. Luând în considerare acest fapt, a fost înfiinţat Consiliul canadian pentru resursele umane din turism, instituţie ce şi-a propus drept obiectiv principal elaborarea viziunii dezvoltării turismului canadian şi a politicilor de pregătire a resursei umane din industria turismului. Printre altele, CCRHT elaborează competenţe profesionale pentru diferite profesiuni. Aşa sunt competenţele ghizilor turistici, despre care vom spune câteva lucruri, foarte pe scurt.
În Canada, ghizii sunt clasificaţi, astfel:
- ghidul turistic este definit ca fiind persoana [extrem de calificată – n.n.] care conduce turişti individuali sau grupuri de turişti, se asigură de respectarea itinerariilor, face comentarii instructive şi recreative - pe durata călătoriei, şi recurge la orice mijloc pentru ca turiştii să fie încântaţi de călătoria pe care o efectuează (în limba engleză, ghidul turistic este denumit cu termenii: tour guide; tourist guide; tour leader; docent). El se ocupă de vizite turistice în oraşe şi de circuite în locuri istorice, la monumente celebre, catedrale, parcuri tematice, uzine şi parcuri industriale. Furnizează descrieri şi informaţii pertinente despre locurile vizitate. Aceşti ghizi lucrează fie pe cont propriu, fie pentru agenţii de turism sau alte instituţii care au nevoie de ghizi.
- ghidul însoţitor, care conduce, însoţeşte şi îi asistă pe clienţii unui circuit turistic pe durata mai multor zile, se ocupă de aranjamentele necesare şi de servicii, furnizează informaţii şi comentarii pertinente, făcând în aşa fel încât călătorii să aprecieze voiajul (în limba engleză, ghidul însoţitor se numeşte: tour director; tour manager; tour escort; courier; program director.). Ghidul însoţitor efectuează operaţiuni similare ghidului turistic, însă, la un nivel mai restrâns de competenţe. Am putea spune că pentru anumite vizite turistice şi pentru anumiţi turişti nu este nevoie de calificarea extrem de mare a ghidului turistic.
- ghidul-şofer, care conduce vehiculul, făcând şi comentariile necesare;
- ghidul de la locul vizitei, care conduce călătorii în vizite turistice şi educative în situri cu interes deosebit;
- ghidul local (step-on guide), care conduce circuitele turistice locale făcând comentarii pe durata călătoriei cu autovehiculul.
Competenţele, adică cunoştinţele, aptitudinile, deprinderile, comportamentele necesare bunei practicări a profesiei sunt împărţite în competenţe generale şi specifice. Competenţele generale sunt cele fără de care nu se poate urma specializarea în profesiunea de ghid. Ele trebuie însuşite înaintea celor specifice. Competenţele specifice sunt acelea care îl diferenţiază pe lucrătorul în turism faţă de profesionişti din alte domenii.
Competenţele generale sunt:
A. Cunoaşterea industriei turismului
1. Să muncească cu responsabilitate în turism
1.1 Să poată descrie industria turismului
1.2 Să înţeleagă importanţa turismului
1.3 Să respecte cerinţele turismului responsabil
B. Profesionalism
1. Să dovedească că este profesionist
1.1 Să demonstreze profesionalismul
1.2 Să fie preocupat de serviciul său
1.3 Să aibă o ţinută profesională
1.4 Să-şi controleze stress-ul
1.5 Să-şi actualizeze cunoştinţele şi competenţele
1.6 Să respecte orientările privind raporturile interculturale
1.7 Să se ocupe de pasagerii cu nevoi particulare
1.8 Să fie un ambasador al statului
2. Să respecte legile
2.1 Să respecte legile, normele municipale, locale, provinciale, teritoriale, federale etc. cu privire la serviciul său
3. Să asigure protejarea resurselor turistice existente la locul vizitei
3.1 Să protejeze resursele
C. Cunoştinţe generale
1. Să furnizeze informaţii generale despre locul vizitei
1.1 Să inventarieze sursele de informaţie şi circuitele turistice disponibile
1.2 Să inventarieze informaţiile disponibile şi utile pentru circuitul turistic.
1.3 Să-şi alcătuiască un dosar cu informaţii
1.4 Să-şi alcătuiască o mapă cu documente accesorii
1.5 Să poată utiliza hărţile rutiere sau de altă natură
D. Prezentare personală
1. Să comunice eficient
1.1 Să folosească comunicarea non-verbală
1.2 Să comunice clar
1.3 Să asculte atent
1.4 Să răspundă la întrebările turiştilor
E. Proceduri
1. Să pregătească călătoria (circuitul turistic)
1.1 Planificarea călătoriei
1.2 Confirmarea rezervărilor
2. Să pregătească un comentariu
2.1 Redactarea comentariului
3. Însoţirea grupului
3.1 Să respecte itinerariul
3.2 Să utilizeze eficient sistemele de comunicaţie
3.3 Să decidă ce informaţii trebuie comunicate turiştilor
3.4 Să facă comentariul
3.5 Să-i implice pe pasageri în activităţile circuitului
3.6 Să colaboreze cu şeful grupului
3.7 Să ţină cont de nevoile turiştilor
4. Să se ocupe de detaliile administrative ale circuitului
4.1 Să rezolve problemele administrative
F. Rezolvarea problemelor
1. Să ştie cum sunt controlate situaţiile dificile
1.1 Să-i ajute pe turişti să-şi regăsească obiectele pierdute
1.2 Să rezolve plângerile şi reclamaţiile
1.3 Să limiteze comportările jenante sau inecuviincioase
1.4 Să rezolve alte probleme
1.5 Să intervină la unele urgenţe
1.6 Să acorde ajutor medical unui turist bolnav sau rănit
1.7 Să rezolve formalităţile şi problemele legate de moartea unui pasager
1.8 Să regăsească un turist pierdut
Competenţele specifice:
Anexa A : Competenţele specifice ale ghidului-şofer
1.1 Să conducă vehicolul în siguranţă
1.2 Să respoecte normele de circulaţie şi celelalte măsuri de securitate şi protecţie
1.3 Să garanteze pentru avansurile băneşti
1.4 Să garanteze pentru cărţile de credit de întreprindere
1.5 Să întâmpine turiştii
1.6 Să rotească locurile turiştilor
1.7 Să urmeze procedurile stabilite la opriri
1.8 Să se ocupe de turişti la frontierele internaţionale
1.9 Să se despartă de turişti la sfârşitul călătoriei
Anexa B : Competenţele specifice ale ghidului de la locul vizitei
1.1 Să întreţină relaţii de muncă cordiale cu ghidul-însoţitor
1.2 Să primească turiştii
1.3 Să respecte toate măsurile de securitate a muncii
1.4 Să se despartă de grup
Anexa C : Competenţele specifice ale ghidului local
(step on guide)
1.1 Să întreţină relaţii de serviciu cordiale cu ghidul însoţitor
1.2 Să întreţină relaţii bune de muncă cu şoferul
1.3 Să pregătească circuitul vizitelor
1.4 Să garanteze pentru avansurile băneşti
1.5 Să garanteze pentru cărţile de credit de întreprindere
1.6 Să respecte toate măsurile de securitate a muncii
1.7 Să primească turiştii
1.8 Să-l informeze în permanenţă pe şofer cu cerinţele circuitului
1.9 Să urmeze procedurile stabilite la opriri
1.10 Să se ocupe de turişti la frontierele internaţionale
1.11 Să se despartă de grup
Anexa D : Competenţele specifice ale ghidului însoţitor
1. Pegătirea circuitului
1.1 Să întreţină relaţii de serviciu cordiale cu ghidul turistic
1.2 Să întreţină relaţii bune de serviciu cu şoferul
1.3 Să garanteze pentru avansurile băneşti
1.4 Să garanteze pentru cărţile de credit de întreprindere
1.5 Să pregătească un circuit turistic de mai multe zile
2. Însoţirea grupului de turişti
2.1 Să respecte toate măsurile de securitate a muncii
2.2 Să facă prezentarea iniţială a circuitului
2.3 Să ţină evidenţa bagajelor turiştilor
2.4 Să-l informeze în permanenţă pe şofer cu cerinţele circuitului
2.5 Să conducă circuitul
2.6 Să practice rotaţia locurilor turiştilor
2.7 Să urmeze procedurile stabilite la opriri
2.8 Să înregistreze grupul la hotel
2.9 Să se ocupe de plecarea turiştilor de la hotel
2.10 Să se ocupe de înregistrarea turiştilor în diverse puncte de îmbarcare
2.11 Să rezolve problemele legate de înghesuială
2.12 Să se ocupe de turişti la frontierele internaţionale
2.13 Să vândă diferite produse turistice suplimentare (tichete, bilete etc.)
3. Să rezolve problemele administrative ale circuitului
3.1 Să recurgă la procedurile necesare sfârşitului călătoriei
3.2 Să efectueze procedurile stabilite pentru încasări monetare şi rapoartele corespunzătoare
3.3 Să redacteze Raportul călătoriei turistice
Cine doreşte o detaliere a competenţelor poate descărca şi consulta documentul complet la adresa
http://www.cqrht.qc.ca/CQRHTWeb/fr/public/commun/normes/contenu/documents/TGT_ed2_Intro.pdf (traducere şi adaptare după documentul citat)
În Canada, ghizii sunt clasificaţi, astfel:
- ghidul turistic este definit ca fiind persoana [extrem de calificată – n.n.] care conduce turişti individuali sau grupuri de turişti, se asigură de respectarea itinerariilor, face comentarii instructive şi recreative - pe durata călătoriei, şi recurge la orice mijloc pentru ca turiştii să fie încântaţi de călătoria pe care o efectuează (în limba engleză, ghidul turistic este denumit cu termenii: tour guide; tourist guide; tour leader; docent). El se ocupă de vizite turistice în oraşe şi de circuite în locuri istorice, la monumente celebre, catedrale, parcuri tematice, uzine şi parcuri industriale. Furnizează descrieri şi informaţii pertinente despre locurile vizitate. Aceşti ghizi lucrează fie pe cont propriu, fie pentru agenţii de turism sau alte instituţii care au nevoie de ghizi.
- ghidul însoţitor, care conduce, însoţeşte şi îi asistă pe clienţii unui circuit turistic pe durata mai multor zile, se ocupă de aranjamentele necesare şi de servicii, furnizează informaţii şi comentarii pertinente, făcând în aşa fel încât călătorii să aprecieze voiajul (în limba engleză, ghidul însoţitor se numeşte: tour director; tour manager; tour escort; courier; program director.). Ghidul însoţitor efectuează operaţiuni similare ghidului turistic, însă, la un nivel mai restrâns de competenţe. Am putea spune că pentru anumite vizite turistice şi pentru anumiţi turişti nu este nevoie de calificarea extrem de mare a ghidului turistic.
- ghidul-şofer, care conduce vehiculul, făcând şi comentariile necesare;
- ghidul de la locul vizitei, care conduce călătorii în vizite turistice şi educative în situri cu interes deosebit;
- ghidul local (step-on guide), care conduce circuitele turistice locale făcând comentarii pe durata călătoriei cu autovehiculul.
Competenţele, adică cunoştinţele, aptitudinile, deprinderile, comportamentele necesare bunei practicări a profesiei sunt împărţite în competenţe generale şi specifice. Competenţele generale sunt cele fără de care nu se poate urma specializarea în profesiunea de ghid. Ele trebuie însuşite înaintea celor specifice. Competenţele specifice sunt acelea care îl diferenţiază pe lucrătorul în turism faţă de profesionişti din alte domenii.
Competenţele generale sunt:
A. Cunoaşterea industriei turismului
1. Să muncească cu responsabilitate în turism
1.1 Să poată descrie industria turismului
1.2 Să înţeleagă importanţa turismului
1.3 Să respecte cerinţele turismului responsabil
B. Profesionalism
1. Să dovedească că este profesionist
1.1 Să demonstreze profesionalismul
1.2 Să fie preocupat de serviciul său
1.3 Să aibă o ţinută profesională
1.4 Să-şi controleze stress-ul
1.5 Să-şi actualizeze cunoştinţele şi competenţele
1.6 Să respecte orientările privind raporturile interculturale
1.7 Să se ocupe de pasagerii cu nevoi particulare
1.8 Să fie un ambasador al statului
2. Să respecte legile
2.1 Să respecte legile, normele municipale, locale, provinciale, teritoriale, federale etc. cu privire la serviciul său
3. Să asigure protejarea resurselor turistice existente la locul vizitei
3.1 Să protejeze resursele
C. Cunoştinţe generale
1. Să furnizeze informaţii generale despre locul vizitei
1.1 Să inventarieze sursele de informaţie şi circuitele turistice disponibile
1.2 Să inventarieze informaţiile disponibile şi utile pentru circuitul turistic.
1.3 Să-şi alcătuiască un dosar cu informaţii
1.4 Să-şi alcătuiască o mapă cu documente accesorii
1.5 Să poată utiliza hărţile rutiere sau de altă natură
D. Prezentare personală
1. Să comunice eficient
1.1 Să folosească comunicarea non-verbală
1.2 Să comunice clar
1.3 Să asculte atent
1.4 Să răspundă la întrebările turiştilor
E. Proceduri
1. Să pregătească călătoria (circuitul turistic)
1.1 Planificarea călătoriei
1.2 Confirmarea rezervărilor
2. Să pregătească un comentariu
2.1 Redactarea comentariului
3. Însoţirea grupului
3.1 Să respecte itinerariul
3.2 Să utilizeze eficient sistemele de comunicaţie
3.3 Să decidă ce informaţii trebuie comunicate turiştilor
3.4 Să facă comentariul
3.5 Să-i implice pe pasageri în activităţile circuitului
3.6 Să colaboreze cu şeful grupului
3.7 Să ţină cont de nevoile turiştilor
4. Să se ocupe de detaliile administrative ale circuitului
4.1 Să rezolve problemele administrative
F. Rezolvarea problemelor
1. Să ştie cum sunt controlate situaţiile dificile
1.1 Să-i ajute pe turişti să-şi regăsească obiectele pierdute
1.2 Să rezolve plângerile şi reclamaţiile
1.3 Să limiteze comportările jenante sau inecuviincioase
1.4 Să rezolve alte probleme
1.5 Să intervină la unele urgenţe
1.6 Să acorde ajutor medical unui turist bolnav sau rănit
1.7 Să rezolve formalităţile şi problemele legate de moartea unui pasager
1.8 Să regăsească un turist pierdut
Competenţele specifice:
Anexa A : Competenţele specifice ale ghidului-şofer
1.1 Să conducă vehicolul în siguranţă
1.2 Să respoecte normele de circulaţie şi celelalte măsuri de securitate şi protecţie
1.3 Să garanteze pentru avansurile băneşti
1.4 Să garanteze pentru cărţile de credit de întreprindere
1.5 Să întâmpine turiştii
1.6 Să rotească locurile turiştilor
1.7 Să urmeze procedurile stabilite la opriri
1.8 Să se ocupe de turişti la frontierele internaţionale
1.9 Să se despartă de turişti la sfârşitul călătoriei
Anexa B : Competenţele specifice ale ghidului de la locul vizitei
1.1 Să întreţină relaţii de muncă cordiale cu ghidul-însoţitor
1.2 Să primească turiştii
1.3 Să respecte toate măsurile de securitate a muncii
1.4 Să se despartă de grup
Anexa C : Competenţele specifice ale ghidului local
(step on guide)
1.1 Să întreţină relaţii de serviciu cordiale cu ghidul însoţitor
1.2 Să întreţină relaţii bune de muncă cu şoferul
1.3 Să pregătească circuitul vizitelor
1.4 Să garanteze pentru avansurile băneşti
1.5 Să garanteze pentru cărţile de credit de întreprindere
1.6 Să respecte toate măsurile de securitate a muncii
1.7 Să primească turiştii
1.8 Să-l informeze în permanenţă pe şofer cu cerinţele circuitului
1.9 Să urmeze procedurile stabilite la opriri
1.10 Să se ocupe de turişti la frontierele internaţionale
1.11 Să se despartă de grup
Anexa D : Competenţele specifice ale ghidului însoţitor
1. Pegătirea circuitului
1.1 Să întreţină relaţii de serviciu cordiale cu ghidul turistic
1.2 Să întreţină relaţii bune de serviciu cu şoferul
1.3 Să garanteze pentru avansurile băneşti
1.4 Să garanteze pentru cărţile de credit de întreprindere
1.5 Să pregătească un circuit turistic de mai multe zile
2. Însoţirea grupului de turişti
2.1 Să respecte toate măsurile de securitate a muncii
2.2 Să facă prezentarea iniţială a circuitului
2.3 Să ţină evidenţa bagajelor turiştilor
2.4 Să-l informeze în permanenţă pe şofer cu cerinţele circuitului
2.5 Să conducă circuitul
2.6 Să practice rotaţia locurilor turiştilor
2.7 Să urmeze procedurile stabilite la opriri
2.8 Să înregistreze grupul la hotel
2.9 Să se ocupe de plecarea turiştilor de la hotel
2.10 Să se ocupe de înregistrarea turiştilor în diverse puncte de îmbarcare
2.11 Să rezolve problemele legate de înghesuială
2.12 Să se ocupe de turişti la frontierele internaţionale
2.13 Să vândă diferite produse turistice suplimentare (tichete, bilete etc.)
3. Să rezolve problemele administrative ale circuitului
3.1 Să recurgă la procedurile necesare sfârşitului călătoriei
3.2 Să efectueze procedurile stabilite pentru încasări monetare şi rapoartele corespunzătoare
3.3 Să redacteze Raportul călătoriei turistice
Cine doreşte o detaliere a competenţelor poate descărca şi consulta documentul complet la adresa
http://www.cqrht.qc.ca/CQRHTWeb/fr/public/commun/normes/contenu/documents/TGT_ed2_Intro.pdf (traducere şi adaptare după documentul citat)
Abonați-vă la:
Postări (Atom)